聊聊大型复杂EPC项目的三级进度计划

  地球人都知道大型复杂EPC项目进度管控最有效方法是关键路径法，关键路径法发明于上世纪50年代，用于化工厂维护项目的进度管控。以今日的眼光看，化工厂维护项目是一个很小、很简单的项目，远远比不了如今动辄几十亿、上百亿，乃至千亿级的大型、巨型基础设施项目。对于这类项目应用关键路径法来有效管控进度也远远不是当初两个专家手画网络图及手工计算关键路径就能够办得到的。国际工程领域经过大几十年实践，在大型复杂EPC项目进度管控方面逐渐形成了以三级进度计划为主进行进度管控的最佳实践，并且随着计算机技术应用和项目进度管理软件辅助，极大地提高了大型、超大型工程项目进度管控效率和效果。

那么什么是三级进度计划?而又为什么是三级，而不是四级或二级?

要回答这些问题，首先了解下三级进度计划。

三级进度计划是以可交付成果在规定日期完成为管控目标，以保证整个项目按照约定的工期完成。为确保可交付成果按时完成，就需要对可交付成果完成的整个过程中存在的影响其按时完成的比较重要的工作接口进行有效管控。就拿大型装备基础施工图交付来说，通常要完成这样的基础施工图至少需要三、四个月时间，但是并不是说设计工程师在这三、四个月时间里一直不停歇地做这个设计图，而是画画停停、停停画画，一个阶段一个阶段地做。在每一个阶段设计工程师都需要不同的技术信息输入(交换)支持才能完成本阶段设计工作，进而等待进一步的技术信息输入好开始下一阶段设计工作。如果需要的技术信息输入不能及时提供，设计工程师就会做其他具备条件项目的设计工作，边做边等。而等待的时间越长，基础施工图交付的日期就越往后拖，如果超出了预留的时间余度，就导致了进度拖延，需要采取额外投入赶工。因此，为确保基础施工图纸按时交付，就需要有效管控每一个阶段需要的技术信息输入能够及时提供。

三级进度计划是部门层级的接口协调平台，通常本部门内部的工作配合与技术信息交换因工作岗位物理距离非常近、人员之间彼此熟稔，以及部门内部日常行政管控会比较流畅，所以一般不会因内部工作接口和技术信息交换导致工作流程停滞或低效。但是跨部门之间的工作配合与技术信息交换则常常会因物理距离远、人员彼此不熟悉及部门的行政手段不达，非常容易导致工作流程停滞或低效，也就自然会拖延工作进度。再以上面的基础施工图交付为例，设计工程师需要获得外部技术信息包括地震烈度、风速(风载荷)、地质勘探数据(地耐力)、基础的位置坐标(平面布置)、基础标高、设备重量、设备预埋件信息(锚固板、地脚螺栓)等等，其中地震烈度、风速(风载荷)技术信息能够在EPC合同中获得，地质勘探数据(地耐力)需要从地勘部门或企业的报告中获取，基础的位置坐标(平面布置)、基础标高需要从负责总图部门的总平面图获得，设备重量、设备预埋件信息(锚固板、地脚螺栓)需要从设备制造商处获得，并且是需要签订了采购合同及完成设备的设计，而这些跨部门的，甚至是跨企业的技术信息交换构成了海量作业(工作)接口，通常需要大量的协调工作，才能保证项目进度符合计划的要求。

但是如果没有精准、高效的辅助平台，就会导致协调工作是胡子眉毛一把抓，分不清主次，眼前什么催得急就赶什么，使有限的资源不能集中在关键工作上面，结果不知不觉项目进度就拖了。

其次，三级进度计划是能够应用关键路径方法的最高计划级别。

因为所谓的关键路径工作是指没有浮动时间的作业(工作)，亦即要求的最早完成与最晚完成是同一时间的作业。而二级进度计划通常是三级进度计划的汇总，反映系统或区域的总体进度状况，所以在二级进度计划层面无法应用关键路径方法。以国际上工程项目进度管理实践看，基本上没有见到采用二级进度计划管控工程项目进度的做法。当然，在四级甚至五级进度计划层面也可以应用关键路径方法，但是对于大型EPC项目而言，仅仅是在三级水平上需要计划管控的作业就已经数以万计了，而四级或五级进度计划作业进一步分解的数量会是三级数量的几倍，乃至十几倍，对如此海量的作业进度监控和协调无疑是巨大的，即使当今可以利用计算机技术和项目进度管理软件辅助，仍然会使管控成本大大增加。再者，四级或五级进度计划是在部门层级之下的班组水平的进度计划，完全可以凭借物理距离、人员熟悉及行政管控方面的便利在部门内部日常有效管控，而无需纳入整体项目进度计划网络之中。因此，从管控成本投入与管控效率、效果进行综合平衡，三级进度计划是EPC项目进度管控的最佳选择，这也是为什么三级进度计划又别称为项目进度控制计划，或者项目进度协调计划。

那么如何才能做出一个管用的三级进度计划呢?

首先要明确项目团队人员在计划工作方面的责任与义务。

在涉及进度计划工作时，Plan和Schedule两个英文单词常常是被混为一谈，因为两个词都可以翻译成计划，但实质上它们代表的计划工作含义是不一样的。

Plan的含义是工作的详细规划、打算、次序安排，所以Plan层面的工作并非主要由计划工程师或项目经理来做，而是需要由承担项目工作的每一个部门或企业来做，计划工程师或项目经理只是提出总体要求和给予原则性指导。还以前面的基础施工图交付为例，负责设计的工程师和设计经理需要告诉计划工程师完成基础施工图的详细工作规划，即分几个阶段来完成，每个阶段需要的外部技术信息输入是什么，是哪个部门提供，技术信息输入具备后最短多长时间可以完成本阶段设计工作而进入下一阶段。只有在Plan工作按要求做的情况下，计划工程师也才能借助项目进度管理软件，根据技术信息输入和工作接口的逻辑关系搭建整个项目三级进度计划网络模型。

Schedule的含义是工作的时间排序，所以Schedule层面的工作是要由计划工程师来完成，并且只能由计划工程师完成。因为Schedule的工作是一项专业性非常强的工作，涉及网络计划技术，计算机应用技术，包括项目进度管理软件、数据库，以及进度数据分析等等，当然计划工程师也需要了解整个项目技术工艺与工作的流程。计划工程师在搭建三级进度计划网络模型基础上，通过顺推和倒推计算，以及不断迭代、优化，最终将完成三级基准进度计划的开发。而经过批准的三级基准进度计划则为每一个部门或企业各个阶段工作及技术信息或工作接口排出计划控制时间，以及初始关键路径。而后续随着工程项目的进展，计划工程师每月收集各部门、企业的工作进度数据，然后输入到三级进度计划网络模型中进行计算、推演，以及分析新的关键路径，为下一个月各个部门或企业的工作侧重点提供指示。

在开发三级基准进度计划模型的过程中，需要应用一系列的专业技术手段，或者叫技术诀窍，因为很多东西都是书本上并没有的，而是在实践中总结积累并在企业内部传承的。

下面对一些常用的技术诀窍做个简单介绍：

1.子项目划分

EPC项目是包含了工程设计、项目采购、工程施工及启动调试的复杂而庞大的项目，各部分工作是由不同部门或企业完成，并且前期工作主要围绕工程设计和项目采购展开，所以实践中会把整个EPC项目划分为4个子项目， 4个子项目之间会通过技术信息交换或工作接口的逻辑关系链接成为一个整体计划网络模型。

2.WBS定义

WBS(Work Breakdown Structure)意为工作分解结构，其背后的原理是管理学上的目标管理理论，即把一个大目标细分为若干小目标，并落实到具体的组织和人，通过一个个小目标的有效管控来保证大目标的实现。WBS分解应遵从部门和人员的日常工作组织习惯和做法，而非计划工程师简单粗暴地闭门造车、拍脑袋。通常工程设计工作大多是按照系统和专业进行组织和实施，项目采购是按照以一个个采购包进行管控，工程施工则是把工程设计的施工图变为实物和按照设备安装图组装设备，而启动调试则是按照单体设备、工艺车间、系统开展工作，所以在进行工作分解时也应根据各个子项目工作组织实施的特点进行分解和编码，而不应一概采用英文字母+数字流水的组合，尽管这样做方便了计划工程师，但却得不到认同与配合，后面的进度管控工作自然而然也就流于形式了。

3.总浮时预留与进度计划控制目标

在三级基准进度计划中，控制项目完工工期是要比合同工期短。如果按照合同工期可丁可卯安排计划，十有八九会因拖期而被罚款。因为EPC项目在执行过程中，特别是国际项目，基本上都会出现这样或那样的问题导致进度被拖延，所以在安排计划时要预留出总浮时作为备用，以防万几。至于预留多少的总浮时，是1个月、2个月或是3个月，需要视具体项目进度风险的程度而定。

由于总浮时的预留，借助项目进度管理软件为平台的三级基准进度计划中安排的活动(工作)时间就是计划时间，包括计划开始和计划完成。其中有一部分计划时间还要根据项目组织实施的需要，在初步计划时间基础上进一步优化的时间，比如同一批次送审图纸的计划完成时间要调成同一时间，包船整体发运设备的交货时间要调成同一时间。三级进度计划时间是用于内部管控的，不是项目业主的控制时间，业主不能因为关键路径工作没有按时完成就乱着急。另一方面，为方便项目业主了解项目进度状况，可以依据三级进度计划的进展，另外制作或更新以合同工期日期为计划完工时间的一级进度计划，标以前锋线显示项目整体进度状况。但是三级进度计划可以作为进度索赔的依据，通过对业主方不履责或不可抗力因素影响关键路径工作的推演，有理有据地进行索赔，而不因其是承包商内部控制时间的缘故就认为没有影响。因为预留的时间是承包商为应对其自身在进度管控方面的不确定性而准备的，并非为业主方不履责或不可抗力这类在开始制定计划时无法预见到的影响因素而准备。

4.作业编码

借助P6项目进度管理软件开发的三级进度计划实际上是一个进度计划网络的数据模型，而Primavera Project Planner(P3/P6)系列软件也是具有数据库功能的应用软件，所以在编制作业编码或代码时，要给每一项作业活动/工作赋予各种属性标识，便于后续利用P6的数据库功能开展数据过滤、归类、显示、分析、报表等等工作的需要，如子项目代码、系统代码、作业类别代码、计划分析分类代码、专业分类代码等等。不然的话，在数以万计的计划作业中进行寻找、挑选、显示、分析、报告显然是不可能完成的任务。

鉴于篇幅所限，涉及三级基准进度计划模型开发的技术诀窍就介绍这些，有感兴趣的业内人士后续可以继续讨论。

利用三级进度计划进行EPC项目进度管控，是国际工程界普遍认可的最佳实践，几乎每一个国际EPC工程项目合同中，都会要求承包商采用关键路径方法管控和报告项目进度。所以国内工程企业要想成为国际一流，在工程项目进度管控方面必须掌握。此外，三级网络进度计划的开发工作通常需要在整个项目启动前3个月左右启动，因为完成三级基准进度计划一般需要3-5个月的时间，如果项目启动才开始着手的话，就会导致项目前期进度管控工作处于盲盒状态，全要靠人的经验协调和管控进度。而EPC项目前期6–9个月的工作主要集中在工程设计和项目采购方面，这两部分工作的进度状况对整个项目如期交付有着至关重要的作用。国内企业在执行国际EPC工程项目时，不少都是前期工程设计和项目采购拖，后面工程施工阶段再不计成本地往回撵，追不回来只能承受业主的罚款。