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品至感受：为何项目经理总忙得团团转，下属却闲得蛋疼无所事事？收你1分钱不多吧
项目经理需要做好4项修炼与6件要事：4项修炼是指知识、技能、能力、经验；6件要事是指相关方与组织结构、目标与收益、受控环境、评价指标、培训与改变、动态平衡。
我们知道项目经理的最大困境就是权责不对等，手中无权，队伍不好带。而项目的5个特性是临时、唯一、不确定、跨职能、变革。
我们来看下项目经理的定位问题：为何“猴子”又跳回项目经理的身上了？为何项目经理总忙得团团转，成员却闲得无所事事？项目经理是管理者，还是领导者？有一套项目管理体系就够了吗？
项目经理的错位
“学而优则仕”，在现实职场中，大都是如此，从基层技术做起，做好了就开始转管理岗。很多企业的项目经理都是来自一线的技术骨干。
从技术岗位转型而来的项目经理，所要面临的第一个问题是定位上的转变，从技术到管理，从管事到管人，这需要从思维上开始转变。
很多时候，项目组成员碰见搞不定的问题会去咨询项目经理，“这个问题怎么解决？这件事怎么做？”，而很多新手项目经理往往深陷其中，一直在无休止地帮项目组成员解决各种各样的问题，帮得越多，问题也就越多。这就是定位上的错位。
项目经理应该把时间花在管理上，而不是去帮助项目组成员解决本该属于他们做的事情，这样项目经理才有足够的时间去做规划、协调、创新。这就是著名的“猴子法则”理论。
责任就是猴子，当项目经理把任务分派给具体人员后，猴子就应该在那个人身上，自己的问题自己想办法解决。而项目经理只需做好监督者就可以。
项目经理不该是干活的主力，就像搭台子唱戏，项目经理搭建可以唱戏的台子和环境，项目组成员去唱戏。
项目的管理模式
大家都知道，“制度管人、流程管事”，但在权责不对等的情况下，制度管人，还不够，还要领导，也就是人们常说的“领导力”。这里有两个不同的概念即“管理”和“领导”。
①有一套健全的规章制度，管理者有惩罚权，按流程办事，做不好就惩罚，这是前提。
②管理者需要熟悉这些制度和流程，并把实践经验分享给成员，并约束成员按照制度和流程来工作，形成工作习惯，这是执行。
③管理者关注的是速度、效率、质量，并通过考核指标去评判成员的工作，这是控制。
②领导力是领导利用自己的人格魅力、个人威信去影响大家，带领大家一起工作。
③使用的手段是激励。
3.管理和领导的区别
领导：要实现的目标没有一个最佳实践，需要领导用其影响力让员工追随领导主动去做事，讲求的是如何做正确的事，适用于“创新”。
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