深度干货：项目经理如何培养全局思维？四个方面就学会

近看到一则故事，深想还挺有意味的，大致内容如下：

  闲来无事，小张在公园的一块石头旁散步，正巧遇到一个老者在用巨笔准备写字。年轻人打算凑近看看老人写什么。老人斜视了一眼小张，写下了一个“滚”字。这时候，年轻人看到，心想这老人：不让看便罢了，还一提笔就骂人，凭什么你让我滚？老者看到年轻人脸色沉了下来，赶紧又写了一个“滚”字。这下子，年轻人终于忍无可忍，直接冲过去就一脚把老者踹到，嘴里还骂骂咧咧的：“叫你再骂我，叫你再骂我，公园又不是你家的。”最后将警察给闹来了。老者哭诉道：“我在这里写字好好的，本打算写滚滚长江东逝水，才写头两字，这小伙子就踹倒了我，你凭什么要踹我？这时候，小伙子才反应过来，原来是他理解错了。

  这种事情在生活中很常见，通常情况下我们也都是一笑而过，但是我最近忽然意识到它也许不光是一件小事，它也预示着包括我在内的很多人可能存在的问题，就是看事情只见树木不见森林。

生活中碰到时也觉得仅仅是一次社死瞬间，并不把它当回事，就这样潜移默化的影响着生活和工作更进一步。

特别是项目经理这类工种，每天面对的干系人较多，如果不是站在全局的位置看问题，就容易陷入一个又一个的误区，填填这个窟窿，补补这个漏洞，最后可能引起更大的崩盘。

所以，要想彻底解决这个问题，就必须要具备全局思维，一切从整体出发的思想和准则，站在全局的角度发现问题，解决问题。
那么，怎么做到这一点呢？
如果单纯指望人的大脑无意识的去做到是很难的，所以通常情况下我们会刻意的借助科学的步骤让我们思考更全面。
比如说要培养良好的全局思维，我们可以借助这五个步骤：澄清问题→分析问题→究其根由→提出假设→验证假设确定方案。这比我们所熟知的发现问题→分析问题→解决问题三步骤更加全面。

一澄清问题

如果你去做一个实验，问 10 个人“迷茫”的含义，让他们用 3 个近义词表示，后面你就会发现，几乎没有一个人和其他人的是完全相关的，如果年龄和阶层再相差大一点，相关性就会更少。
就像我们常说的“代沟”、“一千个人眼中有一千个哈姆雷特”一样，每个人的经历不同、认知不同，对一件事的理解就会不同，进而会发生很多因沟通理解差异产生的问题。比如，项目交付时客户强调这不是他们想要的内容；团队管理中，领导和团队成员互相埋怨等。
也是基于这个原因，在遇到问题时有没有澄清问题的思维是非常重要的，它决定着后续的工作是否会功亏一篑。

那么澄清问题有什么方法呢？可以通过向他人提问获得更全面的信息。

首先通过提问关键词的含义(特别是一些形容词、主观词)来保证你们对关键字的理解水平是一致的，然后再询问问题的具体要素：背景、目的、相关方、时间节点、可用资源、最后要达到什么效果等，来了解这个问题具体要求。

比如：领导让你做一份竞品调研。
你可以通过关键字提问：“您所说的竞品，是指我们同类型的项目还是相同行业？竞品调研报告的篇幅和分析维度有要求吗？”
然后针对具体要素提问：做这份报告的目的是什么呢？做这份报告是要给谁看？又和谁有关系呢？我能找谁要相应的资料，谁能配合我？什么时间提交？您对这个报告的有什么期望？是要 PDF 格式吗？等等。
基本上这些问题问过后，你对整件事就非常清晰了，大概率不会再出现“做出的效果不是领导想要的”的现象。当然如果你是管理者，在安排任务时，也尽量把这些事情讲清楚，并引导他们询问，给他们养成遇到问题问清楚具体信息的习惯。

二分析问题

上面的多角度提问解决了理解偏差问题，但除了理解偏差以外，还有一些问题我们是没有办法详细询问的，或者是通过前期询问得不到答案的，但它对我们解决问题又意义重大。
例如：你现在要接手一个新项目，甲方爸爸是你没合作过的公司老客户，有同事提醒你，这个客户容易出尔反尔，自己说的内容很不坚定，经常会更改需求，而你肯定不希望后续的项目中经常会有需求更改，除了前期尽量询问清楚外，我们还能做什么？
如果是这种问题，我们就可以通过一些分析模型，让问题更清晰。
比如上面的问题，我们可以通过行为分析模型来分析对方这样做的原因。
补充一下概念，行为分析模型又称知能愿模型，具体是指：知-知道：指对方是否清楚自己要做什么，以及相应的要求和任务重点。能-能力：指对方是否有足够的能力来完成。愿-意愿：指对方是否有意愿去做。 
接上方的案例分析：知：这位客户知道频繁更改需求对你们造成的影响吗？知道这样会导致你们没有更多时间打磨质量吗？能：如果他知道会造成不好的影响，他能做到不更改需求吗？是否是他也不能做决定，他只是一个传递者的角色。愿：如果他知道造成的后果，且做得到，他愿意更改这个习惯吗？ 
通过行为分析模型分析的之后，我们大致就能知道突破点在哪里了，可以通过“是否知道”一步步深入了解并解决问题，当然关于干系人管理也是一门学问，这里我们就不多说，可以查看本站其他项目管理的相关文章，感兴趣的可以看看。

三究其根由

当我们对问题有了大致的分析之后，我们就要更深一步的了解这个问题出现的根本原因，以帮助我们从问题的源头解决它，而不是手疼医手，脚疼医脚。
这个时候我们就需要用到5Why模型了，它能通过提问一层一层的剥开表面原因，找到事情的本质。

在使用 5Why 分析法时，可以从以下三个角度来考虑问为什么：“问题为什么会发生”“为什么之前没有发现”“为什么没有提前预防问题”我们从这三个角度进行提问，来不断追问为什么，从而找到问题的本源。

我们举一个例子，一个团队成员提出离职，因为成员做的不错，你想留下他，所以你们需要一次沟通，沟通中你可以通过询问了解原因，你可以这样问。
第一个为什么：为什么提离职呢？因为感觉每天都很累。第二个为什么：是什么让你感觉累呢？因为工作会经常被打断。第三个为什么：为什么被打断就累呢？因为程序员的工作思路很重要，一旦被打断就很难接上，导致效率极低，也很影响情绪。
其实到这个程度，已经知道真实原因了，这个时候你完全可以看看怎么解决他的问题，如果能解决看他是否愿意留下来，如果还是要走，那么这个原因就不是真的，可以再来一次 5Why 的沟通，得到真正的原因来解决。
这个时候可能有同学该提醒了，不是 5Why 吗？为什么只有 3 次，是的，其实 5Why 并不是单纯指 5 次 Why，这个次数是约数，可能是 3 次也可能是 10 次，是指要问到所有可解决的原因里面，那个最根本的原因。
注意一个定语，是必须可解决的原因，否则即使是最根本的原因，对解决问题也没有帮助。比如你升值遇到了瓶颈，于是用 5Why 分析法这样分析：
为什么升值不成功：因为做出成绩但不会汇报；为什么不会汇报：因为不喜欢和人沟通；为什么不喜欢沟通：因为性格内向。
最后分析到性格内向，但它虽然是本质原因，却很难改变，因此原因要上溯一层，把不喜欢沟通作为可解决的问题。那针对这一问题，可以尝试改变自身，突破舒适区，也可找到一个合适的方式，比如领导接受的话也可以微信留言等。我们最终的目的都是找到根本原因，然后进行解决问题的行动计划。

除了次数不固定以外，这个方法还有两点需要注意：

1）基于事实，

2）关注可改变因素

基于事实：在寻找原因时，要做到绝对的客观。很多人做事会提前预设一个答案，然后后面做的所有都是为了证明之前的预设，这显然是不对的。
关注可改变的因素：很多事情我们是改变不了的，关注点放在这上面只会浪费时间，比如说“让客户变聪明点”我们是做不到的，但我们可以做出小白也能看得懂的详细说明书。

四提出假设

经过究其根由，我们已经大问题锁定到了小的可解决的问题上了，那么接下来是不是就可以着手解决了？
当然不是，因为我们发现即便问题已经分析清楚，后续不同的人解决依旧会有很大的好坏差异之分。
为什么会这样呢？其实就是没有经过提出假设分析利弊，举个例子。
在一次的项目进行中，你发现你的客户频繁的提出需求变更，你通过分析问题和究其根由的多方打听发现，根本原因是他并不是直接能评判项目效果的人，他只是一个传声筒的角色。
当他和另外一位负责人传递项目内容时经常会出现误差，同样的他传递对方的信息给你时也会出现这种状况，所以你这边一直听到的不是一手信息，做的也不是真实的需求。
这个时候我们已经知道问题了，你会怎么解决？可能会有人说，我私下找另外一个负责人的信息，和他直接对接；也有人会说，我找领导直接到他们的管理层反映这个问题等等不同的方法。
但是你有考虑到，不同方法带来的后果了吗？私下找另一个负责人对接，会不会失去这个负责人的信任，他在他们内部说一句话影响可能更大，会不会导致你两面不是人，后续进展更难？
直接找管理层反映这个问题，管理层是否就真的有这个威慑力？
所以，在我们决定解决方案的时候一定要再加一步“提出假设”。假设这样做会产生什么效果，每一种方法的优劣势是什么，然后再继续往下。

五验证假设确定方案

当我们提出几种假设后，下一步就要确定哪一个假设更适合使用。有些问题很简单，我们可能拿着笔写写画画就出来了，但有些问题提出的假设也比较复杂，我们想更清晰每个假设的利弊，就要通过详细地对比才能得出哪个更好。
这种情况下，我们推荐一个工具：决策平衡表。

决策平衡单的具体操作步骤如下：

1、先在最上端的选择项填入目前可选择的方案

2、在【关注点】这一项中列出你在针对这个问题进行方案选择中的关注点，（比如公司活动可能关注的是：预算小、影响人数多等等，找工作关注的可能是薪资收入、发展前景等等）通常建议不超过8项，因为在意的太多意味着你什么都想要。

3、对每个【关注点】进行【重要程度】打分（1-10分），不断调整对于【重要程度】的打分，保证得分相同的【关注点】不能超过2个，比如找工作的时候，你可能觉得现阶段对于你来说，发展前景比薪资收入重要，每个人重要性排序其实不太一样）。

4、针对每一个【关注点】）依次给每个【方案】的满意度打分（1-5分），一定要横着对比打分。（尽量不要出现所有方案在某个关注点上分数都一样的情况）

5、横向计算加权分：加权分=重要程度打分×满意度打分。

6、纵向计算总分，最终得出每个方案的总分

我们举个常见的例子。

比如，项目进度跟不上。通常情况下会有三个方案：

一、申请增加资源按照原有进度进行，

二、申请延长时间完成项目，

三、要求团队成员加班，按时按量完成。

而每一个方案的优劣势是什么，第一、二种可能上级不同意，第三种是不是有可能导致团队成员在一个节点大批量离职等等，每一种方案都有舍有得，那么我们该怎么抉择呢？我们带入表格试试。

第一步：把三个方案分别填入表格中。

第二步：考虑作为项目经理你最关注哪些点，比如客户满意度、上级满意度、团队成员的关系和稳定性（写的较少，仅作为举例，大家可以根据自身情况补充）。

第三步：对每个关注点进行【重要性】打分，中间要注意，不要出现 2 个以上的重分。

第四步：完成【重要性】打分后，从每个关注点进行评估，为每个方案在这个关注点上的【满意度】（1-5分），尽量不要重分。

第五步：横向计算加权分：加权分=重要程度打分X满意度。

最后：纵向计算总分，最终得出每个方案的总分。

这样看你选择解决方案时是不是就清晰很多了，得到更有的方案也显得不那么难了。