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深度干货:项目经理如何培养全局思维?四个方面就学会

2022-05-26 16:11:51474人已围观 0

近看到一则故事,深想还挺有意味的,大致内容如下:

  闲来无事,小张在公园的一块石头旁散步,正巧遇到一个老者在用巨笔准备写字。年轻人打算凑近看看老人写什么。老人斜视了一眼小张,写下了一个“滚”字。这时候,年轻人看到,心想这老人:不让看便罢了,还一提笔就骂人,凭什么你让我滚?老者看到年轻人脸色沉了下来,赶紧又写了一个“滚”字。这下子,年轻人终于忍无可忍,直接冲过去就一脚把老者踹到,嘴里还骂骂咧咧的:“叫你再骂我,叫你再骂我,公园又不是你家的。”最后将警察给闹来了。老者哭诉道:“我在这里写字好好的,本打算写滚滚长江东逝水,才写头两字,这小伙子就踹倒了我,你凭什么要踹我?这时候,小伙子才反应过来,原来是他理解错了。


  这种事情在生活中很常见,通常情况下我们也都是一笑而过,但是我最近忽然意识到它也许不光是一件小事,它也预示着包括我在内的很多人可能存在的问题,就是看事情只见树木不见森林。

生活中碰到时也觉得仅仅是一次社死瞬间,并不把它当回事,就这样潜移默化的影响着生活和工作更进一步。

特别是项目经理这类工种,每天面对的干系人较多,如果不是站在全局的位置看问题,就容易陷入一个又一个的误区,填填这个窟窿,补补这个漏洞,最后可能引起更大的崩盘。


所以,要想彻底解决这个问题,就必须要具备全局思维,一切从整体出发的思想和准则,站在全局的角度发现问题,解决问题。
那么,怎么做到这一点呢?
如果单纯指望人的大脑无意识的去做到是很难的,所以通常情况下我们会刻意的借助科学的步骤让我们思考更全面。
比如说要培养良好的全局思维,我们可以借助这五个步骤:澄清问题→分析问题→究其根由→提出假设→验证假设确定方案。这比我们所熟知的发现问题分析问题解决问题三步骤更加全面。


一澄清问题

如果你去做一个实验,问 10 个人“迷茫”的含义,让他们用 3 个近义词表示,后面你就会发现,几乎没有一个人和其他人的是完全相关的,如果年龄和阶层再相差大一点,相关性就会更少。
就像我们常说的“代沟”、“一千个人眼中有一千个哈姆雷特”一样,每个人的经历不同、认知不同,对一件事的理解就会不同,进而会发生很多因沟通理解差异产生的问题。比如,项目交付时客户强调这不是他们想要的内容;团队管理中,领导和团队成员互相埋怨等。
也是基于这个原因,在遇到问题时有没有澄清问题的思维是非常重要的,它决定着后续的工作是否会功亏一篑。

那么澄清问题有什么方法呢?可以通过向他人提问获得更全面的信息。


首先通过提问关键词的含义(特别是一些形容词、主观词)来保证你们对关键字的理解水平是一致的,然后再询问问题的具体要素:背景、目的、相关方、时间节点、可用资源、最后要达到什么效果等,来了解这个问题具体要求。


比如:领导让你做一份竞品调研。
你可以通过关键字提问:“您所说的竞品,是指我们同类型的项目还是相同行业?竞品调研报告的篇幅和分析维度有要求吗?”
然后针对具体要素提问:做这份报告的目的是什么呢?做这份报告是要给谁看?又和谁有关系呢?我能找谁要相应的资料,谁能配合我?什么时间提交?您对这个报告的有什么期望?是要 PDF 格式吗?等等。
基本上这些问题问过后,你对整件事就非常清晰了,大概率不会再出现“做出的效果不是领导想要的”的现象。当然如果你是管理者,在安排任务时,也尽量把这些事情讲清楚,并引导他们询问,给他们养成遇到问题问清楚具体信息的习惯。


二分析问题


上面的多角度提问解决了理解偏差问题,但除了理解偏差以外,还有一些问题我们是没有办法详细询问的,或者是通过前期询问得不到答案的,但它对我们解决问题又意义重大。
例如:你现在要接手一个新项目,甲方爸爸是你没合作过的公司老客户,有同事提醒你,这个客户容易出尔反尔,自己说的内容很不坚定,经常会更改需求,而你肯定不希望后续的项目中经常会有需求更改,除了前期尽量询问清楚外,我们还能做什么?
如果是这种问题,我们就可以通过一些分析模型,让问题更清晰。
比如上面的问题,我们可以通过行为分析模型来分析对方这样做的原因。
补充一下概念,行为分析模型又称知能愿模型,具体是指:知-知道:指对方是否清楚自己要做什么,以及相应的要求和任务重点。能-能力:指对方是否有足够的能力来完成。愿-意愿:指对方是否有意愿去做。 
接上方的案例分析:知:这位客户知道频繁更改需求对你们造成的影响吗?知道这样会导致你们没有更多时间打磨质量吗?能:如果他知道会造成不好的影响,他能做到不更改需求吗?是否是他也不能做决定,他只是一个传递者的角色。愿:如果他知道造成的后果,且做得到,他愿意更改这个习惯吗? 
通过行为分析模型分析的之后,我们大致就能知道突破点在哪里了,可以通过“是否知道”一步步深入了解并解决问题,当然关于干系人管理也是一门学问,这里我们就不多说,可以查看本站其他项目管理的相关文章,感兴趣的可以看看。


三究其根由


当我们对问题有了大致的分析之后,我们就要更深一步的了解这个问题出现的根本原因,以帮助我们从问题的源头解决它,而不是手疼医手,脚疼医脚。
这个时候我们就需要用到5Why模型了,它能通过提问一层一层的剥开表面原因,找到事情的本质。

在使用 5Why 分析法时,可以从以下三个角度来考虑问为什么:“问题为什么会发生”“为什么之前没有发现”“为什么没有提前预防问题”我们从这三个角度进行提问,来不断追问为什么,从而找到问题的本源。


我们举一个例子,一个团队成员提出离职,因为成员做的不错,你想留下他,所以你们需要一次沟通,沟通中你可以通过询问了解原因,你可以这样问。
第一个为什么:为什么提离职呢?因为感觉每天都很累。第二个为什么:是什么让你感觉累呢?因为工作会经常被打断。第三个为什么:为什么被打断就累呢?因为程序员的工作思路很重要,一旦被打断就很难接上,导致效率极低,也很影响情绪。
其实到这个程度,已经知道真实原因了,这个时候你完全可以看看怎么解决他的问题,如果能解决看他是否愿意留下来,如果还是要走,那么这个原因就不是真的,可以再来一次 5Why 的沟通,得到真正的原因来解决。
这个时候可能有同学该提醒了,不是 5Why 吗?为什么只有 3 次,是的,其实 5Why 并不是单纯指 5 次 Why,这个次数是约数,可能是 3 次也可能是 10 次,是指要问到所有可解决的原因里面,那个最根本的原因。
注意一个定语,是必须可解决的原因,否则即使是最根本的原因,对解决问题也没有帮助。比如你升值遇到了瓶颈,于是用 5Why 分析法这样分析:
为什么升值不成功:因为做出成绩但不会汇报;为什么不会汇报:因为不喜欢和人沟通;为什么不喜欢沟通:因为性格内向。
最后分析到性格内向,但它虽然是本质原因,却很难改变,因此原因要上溯一层,把不喜欢沟通作为可解决的问题。那针对这一问题,可以尝试改变自身,突破舒适区,也可找到一个合适的方式,比如领导接受的话也可以微信留言等。我们最终的目的都是找到根本原因,然后进行解决问题的行动计划。

除了次数不固定以外,这个方法还有两点需要注意:

1)基于事实,

2)关注可改变因素

基于事实:在寻找原因时,要做到绝对的客观。很多人做事会提前预设一个答案,然后后面做的所有都是为了证明之前的预设,这显然是不对的。
关注可改变的因素:很多事情我们是改变不了的,关注点放在这上面只会浪费时间,比如说“让客户变聪明点”我们是做不到的,但我们可以做出小白也能看得懂的详细说明书。


四提出假设


经过究其根由,我们已经大问题锁定到了小的可解决的问题上了,那么接下来是不是就可以着手解决了?
当然不是,因为我们发现即便问题已经分析清楚,后续不同的人解决依旧会有很大的好坏差异之分。
为什么会这样呢?其实就是没有经过提出假设分析利弊,举个例子。
在一次的项目进行中,你发现你的客户频繁的提出需求变更,你通过分析问题和究其根由的多方打听发现,根本原因是他并不是直接能评判项目效果的人,他只是一个传声筒的角色。
当他和另外一位负责人传递项目内容时经常会出现误差,同样的他传递对方的信息给你时也会出现这种状况,所以你这边一直听到的不是一手信息,做的也不是真实的需求。
这个时候我们已经知道问题了,你会怎么解决?可能会有人说,我私下找另外一个负责人的信息,和他直接对接;也有人会说,我找领导直接到他们的管理层反映这个问题等等不同的方法。
但是你有考虑到,不同方法带来的后果了吗?私下找另一个负责人对接,会不会失去这个负责人的信任,他在他们内部说一句话影响可能更大,会不会导致你两面不是人,后续进展更难?
直接找管理层反映这个问题,管理层是否就真的有这个威慑力?
所以,在我们决定解决方案的时候一定要再加一步“提出假设”。假设这样做会产生什么效果,每一种方法的优劣势是什么,然后再继续往下。


五验证假设确定方案


当我们提出几种假设后,下一步就要确定哪一个假设更适合使用。有些问题很简单,我们可能拿着笔写写画画就出来了,但有些问题提出的假设也比较复杂,我们想更清晰每个假设的利弊,就要通过详细地对比才能得出哪个更好。
这种情况下,我们推荐一个工具:决策平衡表。



决策平衡单的具体操作步骤如下:

1、先在最上端的选择项填入目前可选择的方案

2、在【关注点】这一项中列出你在针对这个问题进行方案选择中的关注点,(比如公司活动可能关注的是:预算小、影响人数多等等,找工作关注的可能是薪资收入、发展前景等等)通常建议不超过8项,因为在意的太多意味着你什么都想要。

3、对每个【关注点】进行【重要程度】打分(1-10分),不断调整对于【重要程度】的打分,保证得分相同的【关注点】不能超过2个,比如找工作的时候,你可能觉得现阶段对于你来说,发展前景比薪资收入重要,每个人重要性排序其实不太一样)。

4、针对每一个【关注点】)依次给每个【方案】的满意度打分(1-5分),一定要横着对比打分。(尽量不要出现所有方案在某个关注点上分数都一样的情况)

5、横向计算加权分:加权分=重要程度打分×满意度打分。

6、纵向计算总分,最终得出每个方案的总分

我们举个常见的例子。

比如,项目进度跟不上。通常情况下会有三个方案:

一、申请增加资源按照原有进度进行,

二、申请延长时间完成项目,

三、要求团队成员加班,按时按量完成。

而每一个方案的优劣势是什么,第一、二种可能上级不同意,第三种是不是有可能导致团队成员在一个节点大批量离职等等,每一种方案都有舍有得,那么我们该怎么抉择呢?我们带入表格试试。


第一步:把三个方案分别填入表格中。



第二步:考虑作为项目经理你最关注哪些点,比如客户满意度、上级满意度、团队成员的关系和稳定性(写的较少,仅作为举例,大家可以根据自身情况补充)。



第三步:对每个关注点进行【重要性】打分,中间要注意,不要出现 2 个以上的重分。



第四步:完成【重要性】打分后,从每个关注点进行评估,为每个方案在这个关注点上的【满意度】(1-5分),尽量不要重分。



第五步:横向计算加权分:加权分=重要程度打分X满意度。



最后:纵向计算总分,最终得出每个方案的总分。



这样看你选择解决方案时是不是就清晰很多了,得到更有的方案也显得不那么难了。

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