什么是KPI和OKR，他们的绩效管理之争你了解多少

  KPI是什么，大家不陌生，甚至可以说上班的人都懂。从二战后美日企业的成功应用到后来引入中国发展至今，KPI基本已成为绩效考核的代名词。但随着应用的推广，KPI的核心理念也在逐步丧失，甚至在员工中形成了一种观念：KPI=一堆绩效考核指标=扣工资，最后员工不堪KPI重负怨声载道，企业也认为KPI垃圾不能激活产能。于是乎KPI越发受人诟病，KPI很委屈，但KPI说不出来。而OKR作为互联网信息时代的新宠，其出道于Intel、发迹于Google，相比于来自传统工业时代的KPI，可以说自一出身就自带潮流属性。后来随着Uber、LinkedIn、Twitter以及Oracle等世界著名企业采用，直至推广到中国，在华为、腾讯、字节跳动、滴滴、小米、今日头条、百度等大厂陆续落地。一夜之间，OKR成为了网红，成为了企业管理的宠儿，“还在谈KPI，你已经OUT了，现在都在用OKR”的“广告言论”一时间甚嚣尘上。

  而对于对KPI诟病已久的人来说，OKR让他们看到了希望，于是乎大家对KPI由来已久的不满顷刻爆发，甚至出现了“KPI已死、OKR当立”等全面否定KPI的舆论倾向，认为OKR是将企业从KPI泥潭里拯救出来的神器，就连小米雷总都曾喊出“互联网时代应该摒弃KPI”。但OKR并不是万能的，也不存在OKR全面替代KPI一说，从某种程度上二者殊途同归。说到底不论是KPI或者OKR，只是两种不同的工具方法，所谓功法不分高低，关键在于练功之人运用如何，之所以很多企业用不好KPI，包括导入OKR不成功，是因为认知偏差和做法不当，不能否认在很多方面KPI有其存在的价值。

KPI即“关键绩效指标”（Key Performance Indicators，简称KPI），又称主要绩效指标、重要绩效指标、绩效评核指标等。KPI是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。

OKR即“目标和关键成果”

（Objectives and Key Results，简称OKR），是为了更有效率地完成目标任务，并且依据项目进展来考核的一种方法。1999年Intel公司发明了这种方法,后来被作为Google投资人之一的John Doerr引入，现在广泛应用于IT、风险投资、游戏、创意等以项目为主要经营单位的大小企业。OKR主要的目的是为了更有效率的完成目标任务，并且依据项目进展来考核的一种方法。它的主要流程为：明确项目目标→对关键性结果进行可量化的定义，并且明确达成目标的/未完成目标的措施→共同努力达成目标→根据项目进展进行评估。

01管理思维不同

KPI属于控制管理，重外在驱动，大多注重结果忽视过程；而OKR属于自我管理，更看重内在驱动力，团队结盟，持续跟踪过程等。

03目标制定不同

KPI一般是由公司管理层自上而下的确定，强调组织目标的分解和关键工作指标的衡量，且大部分人在KPI制定时，只关注个人或者部门的关键指标；而OKR是通过管理层和团队自上而下，再自下而上地制定，使得上下结合，360度对齐，注重公开透明，清楚了解公司、团队、个人的目标，保证大家都往一个方向前进。

04聚焦程度不同

KPI的目标往往很分散而且很多，更关注一些关键指标，比较适用于一些更关注结果，不需要监控完成过程的团队与公司；而OKR一般主张目标设定不超过5个，从公司到部门到个人，上下同步对齐、结盟，让公司和员工能集中精力共同完成统一目标，更加聚焦。

05考核方式不同

KPI指标一旦制定，往往要求100%完成，甚至还要求超越目标，且如果达不成的话将执行绩效扣减惩罚；而OKR鼓励员工制定有挑战性的目标，激发员工的自驱力，可以容忍失败，并不要求必须全部达成，且如果100%达成，说明目标制定太保守了，一般完成70%左右是比较好的。

06结果不同

KPI往往直接关联考核与薪酬，KPI中的每一项指标都会以一定权重与绩效考核结果关联，KPI少完成一项，相应的绩效权重则扣除一块，这样可以使员工全力以赴地去完成设定目标。而OKR评分一般不直接关联考核和薪酬，OKR更强调KR（关键结果）的量化而非O（目标）的量化，并且KR（关键结果）必须服从O（目标）。员工、团队、公司可以在执行过程中更改KR（关键结果），甚至鼓励这样的思考，以确保KR（关键结果）始终服务于O（目标）。OKR的评分大致相当于完成任务的百分比，不鼓励100%完成，不与直接利益挂钩，不涉及具体数字，并不会给员工很大压力，也不会产生弄虚作假的现象。

01两者其实都是以战略为基础进行设定的

OKR与KPI都有一系列的工作指标，而做出这些指标仅仅只是建立了通往战略目标实现道路上的指示灯而已。指示灯仅仅是帮助我们实现测量战略目标实现的程度，而不是实现战略目标的直接措施。

02两者本质上都是目标管理工具

OKR的起源甚至可以追溯到上个世纪50年代和Peter Drucker的“按目标管理”（MBO）方法。而KPI的理论基础是二八法则和SMART原则。二八法则和SMART原则运用到绩效管理中，具体体现在KPI上，即一个企业在价值创造过程中，每个部门和每位员工的80％的工作业绩是由20％的关键行为完成的，利用SMART原则抓住这20％的关键行为，就抓住了企业的价值主体。只不过在实际应用中，因为KPI与个人和组织利益进行了深度绑定，才沦为绩效考核的代名词。

03两者都想充分调动员工的积极性和创造性

实际应用中，之所以将KPI与利益高度绑定，其初衷其实是为了让员工关注任务、关注指标，同样的指标不同的人去完成，完成情况的多少、好坏直接反映在收益回报中，甚至还会设置保底指标与挑战指标，从而激励大家积极关注、踊跃创造。而在OKR实施的过程中，KR是员工自己提出来的，为了提出自己的KR，员工必须学会思考、学会沟通、学会向上司、同事、朋友、甚至家人去学习和请教。而且OKR用作绩效管理时倡导将个人的OKR对全公司公开，让一切都在阳光下运行，这对员工不但是一种压力，更是一种激励。

04两者是可以相互融合、相辅相成的

OKR的目标是可以包含KPI指标和目标值的，只不过这里的指标没有吹毛求疵的追求KPI的规范性，而是强调目标的可衡量性。KPI重在提出关键指标，但却没有给出关键指标的实现路径，而OKR重要的进步就在KR上，它更关注实现目标所需要的关键行动。从这个角度上看，两者是可以互补的。事实上，导入OKR的大部分企业都实现了OKR和KPI的融和共用，这充分证明KPI仍然具有不可替代的实践价值，KPI和OKR可以通过分工协作，共同促进战略落地和企业成长。比如用OKR驱动创新和项目型工作的开展，用KPI确保经常性工作按时保质保量完成等等，从而最大化地发挥OKR和KPI各自的优势。

总之，将OKR与KPI对立起来的观点，实质是对管理规律和人性缺乏正确的认知，这并不利于OKR的推广应用。对每一个企业来说，在决定导入OKR的时候，都应该先认真检讨过往应用KPI的方法，每一个管理者也要检视自身。

通过深入系统的分析，诊断企业的实际情况，找到企业存在的问题，才能明确企业导入OKR的目标和OKR与KPI的职责分工，通过有机整合OKR和KPI，才能让OKR和KPI各自发挥出其应有的价值。

以上内容就是本章的全部内容，欢迎查阅品至安防下载坑的其他栏目章节内容！