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如何组建PMO?你一定会遇到的6个大坑!

2022-02-25 18:32:57969人已围观 0

如何组建PMO?你一定会遇到的6个大坑!

  随着事业环境因素的不断纷繁演进,项目时代正在悄悄来临。设立项目经理转岗、要求PMP等项目管理证书已是基操,越来越多的组织开始组建PMO团队,大有曾经公司纷纷建造中台的气质(当然两者的本质并不相同,只是说明这个趋势)。


几个社群这段时间高频问到的问题也是:怎么写一个PMO方案?PMO的核心价值在哪?PMO的考核方式是什么?社群讨论火热之余,也不禁对这个问题进行深度的思考。

作为一个在PM和PMO之间反复横跳的项目人,且参与了从0-1搭建PMO组织和项目管理体系,并亲眼看到了很多PMO组织干黄了人干走了的场景,结合跟大家的讨论和对项目管理底层内容的深入剖析,本文主要讨论下初建项目团队的几个大坑,如有巧合,纯属雷同

为了能更清晰的表达自己的观点,现整理成文,供各位参考。如果你正在或者未来要转行做PMO,还请一定仔细阅读


开整~


动因归类


在描述大坑之前,咱们先简单总结下为啥大家都要建PMO,这个组织是有什么魔力或者什么魅力,突然变成了高层眼里的通用解决方案呢?其关键动因归纳起来可能有3类:


1. 公司流程太混乱了,建个这样的组织,拉几个人,把流程建起来,让大家都各司其职,好好干活;


2. 研发的绩效太差了,大家都各忙各的不能跨职能部门沟通,找几个人来给我做一下监控,我要看到项目的风险,看看大家的工时;


3. xx公司(竞对)也有PMO,我们也得有,反正都是项目管理相关的,配合项目经理一块把项目做好。


如上描述,不胜枚举也不一一列举,大家试想一个最基本的问题:如果我们对一个事情都没有了解,不知道主要的目的、目标,需要的成本以及当前公司组织管理层面最核心的痛点问题,靠只想组建一个PMO组织就解决所有的问题,那么除了失败还有什么别的结果吗?而最最差的结果就是,就算最后真的失败了,也会被下一个结论:看吧,项目经理就是没啥用,我们还是业务/产品/技术的天下。


接下来,我们通过6个大坑入手,逐步剖析建设PMO到底会面临哪些问题,给即将做这些事情的朋友一点输入。


6个大坑

坑一:PMO很贵


是的,你没有看错,建立个PMO组织绝不是个别高层领导想的那么简单,抽调几个项目专员,出一个方案,监控项目的进展就是一个正经的PMO了。为什么PMO很贵呢,归根结底是专业性强(具体详见坑二)。一个专业的PMO组织,确实为组织带来了可以度量的收益(包括但不限于降本增效),其对人员的要求是非常高的,技能树是完全包含项目经理的(除了对某些技术的深度钻研,但好的PMO是需要懂技术的)。这里要提一点,尤其是PMO leader,一定是行业内的资深大咖,是需要有项目管理专家的title的,要有丰富的项目实战以及PMO建设经验,其薪资待遇甚至不亚于公司VP。组员能力强,leader是专家,这样的组织自然费钱


当然还有一点也不容忽视,很多PMO的工作开展是循序渐进的,需要夯实基础,才能厚积薄发,因为前期的调研、方案设计、业务和战略的融入都需要时间,甚至要经历一定时间段的轮岗才能真正在这个组织内扎根,裁剪出适合这个组织的做法和方法论建设。前期必不可少的投入是后续能够发光发热的根本所在,基础不牢,大厦将倾。但是能给予时间的组织太少,显示情况是在还没“等到”出成绩的时候这个组织就已经被淘汰(当然了,也跟项目管理环境有关)。


但通过跟大家沟通,以及工作经验上来看,太贵明显是个信息盲点。更多的公司选择了临时组队,且都把这个派给了那个最新或者最闲的人承接,并且不打算支付任何额外的成本。因为在他们看来,这就是一个方案、画几个流程的事儿。


坑二:专业性太强


这里需要强调一下这个形容词:。PMO是一个很特别的岗位,想要干好需要有非常纷繁复杂的技能树,软、硬技能都要硬。与项目经理非常显著不同的一点是,项目经理的天职是保障项目能成功(或者能回款、能续签),不管项目多么复杂,其评价标准是比较单一的,或者说是简单粗暴的。这也说明了项目经理的价值非常容易量化,项目只要能顺利结项,满意度不那么太差,那项目经理的付出就能被看到,项目数量就是项目经理的勋章。那么反之PMO,由于是在幕后工作,不直接产生业绩(至少大多数PMO组织是这样),就非常难体现自己的价值。工作顺畅了,大家能各司其职,问题迅速被解决,好评率上升,这些我们为此一直奋斗的指标无法形成很强的说服力,也许某些领导会觉得:这不是应该的吗?公司的管理现状就应该如此啊。


此时,他可能忘了那些焦头烂额、客诉上涨、大家各忙各的的场面了。


基于上述的现实情况,就倒逼PMO们要有更强的专业能力,要充分了解高层的想法和诉求,要有战略的眼界和方法论,要能与业务和产研深度绑定,要能提出短、中、长期的目标规划,要能充分知道自己是谁,在哪,在干什么,以及将来要去哪。项目经理是正确的做事,因为有人已经给出了方向(项目立项的评审就是背书);BA是做正确的事(高层的战略就是背书)。而PMO既要能找到正确的方向,又要能形成正确的方法,属实是不容易啊。


坑三:总变化


从解决问题的能力上来看,PMO绝不是一次性买卖。很简单,组织在不同环境下、不同架构下、不同市场下、不同时期下面临的挑战和问题是完全不同的,这也要求具体的战略、配合方式、核心业务以及技术能力等要不断调整变化,PMO也一定要如此


从PMO的组织形态和常规的生命周期来看,初创PMO可能以项目过程管理为主,将项目各项数据可视化,并且动态掌握满意度;中期的PMO可能会接入标准化,在组织内部推广标准化规范,建立项目管理体系,保障资源投入聚焦在真正有价值的工作;扩展开来,可以主导线上化、度量化以及数据化的开展,保障精细化项目管理方法的落地,对降本增效有主导的调控作用;远期来看,PMO可以参与到战略拆解和OKR下探中来,帮助业务完成战略识别和承接,拆解到具体的KR并跟进落地。再结合PMO的基础职能,就基本形成了比较成熟PMO团队。这样的组织价值贡献是非常大的。


另外说明一下,以上的PM组织形态的发展变化并不是一定有前后顺序,并不是只能先从项目管理的过程管理着手,具体如何操作还得看组织需要什么,组织当前在哪里。


坑四:不信任


“死”在这上面的PMO太多太多了。简单来说,成立组织的时候都壮志豪言、斗志满满,但由于需要坑一描述的特性,很多PMO组建的初期可能没有太多明确的输出物。那些真实细腻的调研材料在有的老板眼里可能就是一堆废纸,远不如合同上的数字刺激心跳。而很多情况下,推行新的规则初期,必然有一个从无序到有序的收敛,就拿项目立项来说,在野蛮发展的情况下,我们可能什么单子都会接,不太会关注效率和投入产出比。但随着公司不断发展,个人英雄主义已经不能再支撑全部的业务,大家必须整齐划一、协同有序,那在这种情况,推行了立项管理规范后,我们就必然会屏pass掉一些单子,性价比低且可能是坏账的,这些情况都需要整个组织学会适应和接受。题外话,这也再次明确了流程规范建设是对整个组织工作模式的重构,一定要万分谨慎,不能为了做而做。


组织适应是缓慢的过程,老板们要么选择信任,且积极投入到项目管理建设过程中来,提出真切的建议,表达最核心的需求;要么就是武断的认为PMO不行,或者人不行,就跟当初草率的建立组织一样,也草率的咔嚓掉。


很可惜,现实世界里大多数第二种老板。咔嚓掉问题就解决了吗?很显然,并没有。


坑五:不团结


PMO这事儿,说白了还需要整个组织、整个体系的团结协作。协作的本质是互相调整,这强依赖于整个组织的或者整个企业的文化建设。好的文化建设下,自然会衍生好的协作模式、好的结算模式以及适用的考核模式,促成了更多的良性竞争,而非互相对立。但以往的经验看来,更多的组织选择了各自为政,部门之墙又高又厚,推行个什么事情,好的是推诿、逃避、冷漠,不好的直接就是打小报告,站队,把原本不富裕的组织风气变得更加雪上加霜。在一定的管理格局下,眼前的利益大于一切,可能为了满足某次考核,也可能为了自己的晋升,总之还是鲜有组织能够做到真的坦诚相待、团队协作。包括很多软工作,比如复盘、比如审计,也很难“真”的做下去,达到我们理想的预期。


对的,就是很矛盾。管理者的期望是建设一个团结协作、劲儿往一处使的组织,但实际中也无法打破不断变厚的壁垒。期望与实际不符,可能就是人的本性吧。人如此,组织亦如此。


坑六:想当然


最后说一下PMO建设的前置工作,可能远比大家想象的要复杂,投入要大。还是这个观点,一份投入一份收获,你想要什么样的结果,就必须要完成什么样的投入。


以工时线上化为例,绝不是看下大家的每天工作几个小时这么简单。想要推行工时线上化过程,首先想要依赖信息系统,通过系统设计、数据库建设、代码开发、测试上线以及对应的工作流配置先有能够上线的环境;再接着形成线上化方案,先明确哪些角色需要线上化,再去明确各种工时的类型,如日常工时、项目工时,再去形成具体线上化填报的标准在组织内一遍遍推行,还需要结合线上化效果的监测,这才能完成这项看似“简单”的需求。这些内容已经是经过简化处理了,实际上更复杂、更困难。而脱离了技术的管理者们经常对需求很轻视,不仅说不出来真实的需求,也无法理解为什么变更的成本如此之高,只会一味责怪项目工作人员能力不强。总而言之,还是“无知者所以无畏”。


以上就是建设过程中不可避免的6个坑*(如果你没有遇到,那么你真的非常幸运,请告诉我,我也来沾沾欧气)。最后,还是得再说明一下,PMO真的很复杂,做好需要非常多详实的工作,具体的策略、做法我们可以在下一章重点说明。

总之,之所以花费如此多的笔墨还是想传递一个信号:这玩意不简单,很贵,一定要慎重;做好了一定会有回报,但是重在坚持

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