如何组建PMO？你一定会遇到的6个大坑！

如何组建PMO？你一定会遇到的6个大坑！

  随着事业环境因素的不断纷繁演进，项目时代正在悄悄来临。设立项目经理转岗、要求PMP等项目管理证书已是基操，越来越多的组织开始组建PMO团队，大有曾经公司纷纷建造中台的气质（当然两者的本质并不相同，只是说明这个趋势）。

几个社群这段时间高频问到的问题也是：怎么写一个PMO方案？PMO的核心价值在哪？PMO的考核方式是什么？社群讨论火热之余，也不禁对这个问题进行深度的思考。

作为一个在PM和PMO之间反复横跳的项目人，且参与了从0-1搭建PMO组织和项目管理体系，并亲眼看到了很多PMO组织干黄了人干走了的场景，结合跟大家的讨论和对项目管理底层内容的深入剖析，本文主要讨论下初建项目团队的几个大坑，如有巧合，纯属雷同。

为了能更清晰的表达自己的观点，现整理成文，供各位参考。如果你正在或者未来要转行做PMO，还请一定仔细阅读。

开整~

动因归类

在描述大坑之前，咱们先简单总结下为啥大家都要建PMO，这个组织是有什么魔力或者什么魅力，突然变成了高层眼里的通用解决方案呢？其关键动因归纳起来可能有3类：

1. 公司流程太混乱了，建个这样的组织，拉几个人，把流程建起来，让大家都各司其职，好好干活；

2. 研发的绩效太差了，大家都各忙各的不能跨职能部门沟通，找几个人来给我做一下监控，我要看到项目的风险，看看大家的工时；

3. xx公司（竞对）也有PMO，我们也得有，反正都是项目管理相关的，配合项目经理一块把项目做好。

如上描述，不胜枚举也不一一列举，大家试想一个最基本的问题：如果我们对一个事情都没有了解，不知道主要的目的、目标，需要的成本以及当前公司组织管理层面最核心的痛点问题，靠只想组建一个PMO组织就解决所有的问题，那么除了失败还有什么别的结果吗？而最最差的结果就是，就算最后真的失败了，也会被下一个结论：看吧，项目经理就是没啥用，我们还是业务/产品/技术的天下。

接下来，我们通过6个大坑入手，逐步剖析建设PMO到底会面临哪些问题，给即将做这些事情的朋友一点输入。

6个大坑

“坑一：PMO很贵

是的，你没有看错，建立个PMO组织绝不是个别高层领导想的那么简单，抽调几个项目专员，出一个方案，监控项目的进展就是一个正经的PMO了。为什么PMO很贵呢，归根结底是专业性强（具体详见坑二）。一个专业的PMO组织，确实为组织带来了可以度量的收益（包括但不限于降本增效），其对人员的要求是非常高的，技能树是完全包含项目经理的（除了对某些技术的深度钻研，但好的PMO是需要懂技术的）。这里要提一点，尤其是PMO leader，一定是行业内的资深大咖，是需要有项目管理专家的title的，要有丰富的项目实战以及PMO建设经验，其薪资待遇甚至不亚于公司VP。组员能力强，leader是专家，这样的组织自然费钱。

当然还有一点也不容忽视，很多PMO的工作开展是循序渐进的，需要夯实基础，才能厚积薄发，因为前期的调研、方案设计、业务和战略的融入都需要时间，甚至要经历一定时间段的轮岗才能真正在这个组织内扎根，裁剪出适合这个组织的做法和方法论建设。前期必不可少的投入是后续能够发光发热的根本所在，基础不牢，大厦将倾。但是能给予时间的组织太少，显示情况是在还没“等到”出成绩的时候这个组织就已经被淘汰（当然了，也跟项目管理环境有关）。

但通过跟大家沟通，以及工作经验上来看，太贵明显是个信息盲点。更多的公司选择了临时组队，且都把这个派给了那个最新或者最闲的人承接，并且不打算支付任何额外的成本。因为在他们看来，这就是一个方案、画几个流程的事儿。

“坑二：专业性太强

这里需要强调一下这个形容词：太。PMO是一个很特别的岗位，想要干好需要有非常纷繁复杂的技能树，软、硬技能都要硬。与项目经理非常显著不同的一点是，项目经理的天职是保障项目能成功（或者能回款、能续签），不管项目多么复杂，其评价标准是比较单一的，或者说是简单粗暴的。这也说明了项目经理的价值非常容易量化，项目只要能顺利结项，满意度不那么太差，那项目经理的付出就能被看到，项目数量就是项目经理的勋章。那么反之PMO，由于是在幕后工作，不直接产生业绩（至少大多数PMO组织是这样），就非常难体现自己的价值。工作顺畅了，大家能各司其职，问题迅速被解决，好评率上升，这些我们为此一直奋斗的指标无法形成很强的说服力，也许某些领导会觉得：这不是应该的吗？公司的管理现状就应该如此啊。

此时，他可能忘了那些焦头烂额、客诉上涨、大家各忙各的的场面了。

基于上述的现实情况，就倒逼PMO们要有更强的专业能力，要充分了解高层的想法和诉求，要有战略的眼界和方法论，要能与业务和产研深度绑定，要能提出短、中、长期的目标规划，要能充分知道自己是谁，在哪，在干什么，以及将来要去哪。项目经理是正确的做事，因为有人已经给出了方向（项目立项的评审就是背书）；BA是做正确的事（高层的战略就是背书）。而PMO既要能找到正确的方向，又要能形成正确的方法，属实是不容易啊。

“坑三：总变化

从解决问题的能力上来看，PMO绝不是一次性买卖。很简单，组织在不同环境下、不同架构下、不同市场下、不同时期下面临的挑战和问题是完全不同的，这也要求具体的战略、配合方式、核心业务以及技术能力等要不断调整变化，PMO也一定要如此。

从PMO的组织形态和常规的生命周期来看，初创PMO可能以项目过程管理为主，将项目各项数据可视化，并且动态掌握满意度；中期的PMO可能会接入标准化，在组织内部推广标准化规范，建立项目管理体系，保障资源投入聚焦在真正有价值的工作；扩展开来，可以主导线上化、度量化以及数据化的开展，保障精细化项目管理方法的落地，对降本增效有主导的调控作用；远期来看，PMO可以参与到战略拆解和OKR下探中来，帮助业务完成战略识别和承接，拆解到具体的KR并跟进落地。再结合PMO的基础职能，就基本形成了比较成熟PMO团队。这样的组织价值贡献是非常大的。

另外说明一下，以上的PM组织形态的发展变化并不是一定有前后顺序，并不是只能先从项目管理的过程管理着手，具体如何操作还得看组织需要什么，组织当前在哪里。

“坑四：不信任

“死”在这上面的PMO太多太多了。简单来说，成立组织的时候都壮志豪言、斗志满满，但由于需要坑一描述的特性，很多PMO组建的初期可能没有太多明确的输出物。那些真实细腻的调研材料在有的老板眼里可能就是一堆废纸，远不如合同上的数字刺激心跳。而很多情况下，推行新的规则初期，必然有一个从无序到有序的收敛，就拿项目立项来说，在野蛮发展的情况下，我们可能什么单子都会接，不太会关注效率和投入产出比。但随着公司不断发展，个人英雄主义已经不能再支撑全部的业务，大家必须整齐划一、协同有序，那在这种情况，推行了立项管理规范后，我们就必然会屏pass掉一些单子，性价比低且可能是坏账的，这些情况都需要整个组织学会适应和接受。题外话，这也再次明确了流程规范建设是对整个组织工作模式的重构，一定要万分谨慎，不能为了做而做。

组织适应是缓慢的过程，老板们要么选择信任，且积极投入到项目管理建设过程中来，提出真切的建议，表达最核心的需求；要么就是武断的认为PMO不行，或者人不行，就跟当初草率的建立组织一样，也草率的咔嚓掉。

很可惜，现实世界里大多数第二种老板。咔嚓掉问题就解决了吗？很显然，并没有。

“坑五：不团结

PMO这事儿，说白了还需要整个组织、整个体系的团结协作。协作的本质是互相调整，这强依赖于整个组织的或者整个企业的文化建设。好的文化建设下，自然会衍生好的协作模式、好的结算模式以及适用的考核模式，促成了更多的良性竞争，而非互相对立。但以往的经验看来，更多的组织选择了各自为政，部门之墙又高又厚，推行个什么事情，好的是推诿、逃避、冷漠，不好的直接就是打小报告，站队，把原本不富裕的组织风气变得更加雪上加霜。在一定的管理格局下，眼前的利益大于一切，可能为了满足某次考核，也可能为了自己的晋升，总之还是鲜有组织能够做到真的坦诚相待、团队协作。包括很多软工作，比如复盘、比如审计，也很难“真”的做下去，达到我们理想的预期。

对的，就是很矛盾。管理者的期望是建设一个团结协作、劲儿往一处使的组织，但实际中也无法打破不断变厚的壁垒。期望与实际不符，可能就是人的本性吧。人如此，组织亦如此。

“坑六：想当然

最后说一下PMO建设的前置工作，可能远比大家想象的要复杂，投入要大。还是这个观点，一份投入一份收获，你想要什么样的结果，就必须要完成什么样的投入。

以工时线上化为例，绝不是看下大家的每天工作几个小时这么简单。想要推行工时线上化过程，首先想要依赖信息系统，通过系统设计、数据库建设、代码开发、测试上线以及对应的工作流配置先有能够上线的环境；再接着形成线上化方案，先明确哪些角色需要线上化，再去明确各种工时的类型，如日常工时、项目工时，再去形成具体线上化填报的标准在组织内一遍遍推行，还需要结合线上化效果的监测，这才能完成这项看似“简单”的需求。这些内容已经是经过简化处理了，实际上更复杂、更困难。而脱离了技术的管理者们经常对需求很轻视，不仅说不出来真实的需求，也无法理解为什么变更的成本如此之高，只会一味责怪项目工作人员能力不强。总而言之，还是“无知者所以无畏”。

以上就是建设过程中不可避免的6个坑*（如果你没有遇到，那么你真的非常幸运，请告诉我，我也来沾沾欧气）。最后，还是得再说明一下，PMO真的很复杂，做好需要非常多详实的工作，具体的策略、做法我们可以在下一章重点说明。

总之，之所以花费如此多的笔墨还是想传递一个信号：这玩意不简单，很贵，一定要慎重；做好了一定会有回报，但是重在坚持。