【项目管理从0开始】项目经理可用的110种商业分析工具和技术

01

建 模 明 细
建模明细其实并不是指一个具体的模型，而是指通过描述告诉大家如何使用模型组合来识别产品信息中的差距、不一致或冗余的一种技术，用来确认完整性或寻找差距。
组合使用模型还可相互支持来完成工作，例如，将过程流与组织结构图进行对比，既可确保过程流涵盖了所有的干系人，也可核实组织结构图是否涵盖了所有的步骤执行人。在分析方法中定义的需求架构将帮助我们确定哪些模型最适合组合使用。
下面介绍三种具体的建模明细技术。
▍1. 跟踪矩阵：
是用于连接或跟踪条目之间链接的表格。商业分析师可以用跟踪矩阵将需求反向跟踪到特性和商业目标上，或者正向跟踪到代码或其他开发工件或测试用例上。在创建和分析模型的过程中，商业分析师还可以重新调整跟踪矩阵的用途，用来分析模型以确保它们的完整性。
常见的可以在模型之间进行的对比包括：特性模型中的特性与商业目标模型中的特性，过程流与特性模型中的特性，显示-操作-响应模型与用户界面流或过程流中的步骤，数据流向图中的数据条目与实体关系图中的对象，系统接口表与生态系统图中的系统，状态表或状态图中的过渡与过程流。
跟踪矩阵可用于系统性地对比多种类型的所有实例之间的关系（如：需求和测试），以确保从一种类型到另一种类型的完全覆盖；模型之间也可进行非正式地比较；可通过手动方式，并排放置对照查看模型。

▍2. 交互矩阵：
是跟踪矩阵的轻量级版本，用于确定需求是否足够详细，或者是否遗漏任何实体。在交互矩阵中，行表示产品信息，通常以用例、用户故事或过程流的形式来表示；列表示不同类型产品信息的名称，如数据实体、商业规则或用户界面。
矩阵的填写方法是，在某行产品信息使用某列产品信息或实体的相交处的框中画X。两种类型跟踪矩阵的主要区别是，交互矩阵表示一个特定的时间点。因此，交互矩阵无须维护，仅用于在项目期间的任何给定时间对需求进行评价。

▍3. CRUD矩阵：
定义为创建（Create）、读取（Read）、更新（Update）和删除（Delete），代表可应用于数据或对象的操作。CRUD 矩阵描述了谁或什么有权限对元素（如数据或用户界面）执行每个 CRUD 操作。

02

变更控制工具组
变更控制工具主要用于预测型生命周期的项目，用来管理有关需求和其他产品信息的变更请求，以及所产生的决策；从知识体系的角度来说，主要应用于监控过程组的跟踪与监督知识领域。变更控制工具组有两个：
▍1、配置管理系统（CMS）
配置管理系统（CMS）用于管理产品、成果、服务或部件的功能特征和物理特征，也就是我们所说的“配置项”；它能帮助确保正在构建的解决方案与已批准的需求保持一致，提供了一系列过程来核实一致性、记录变更、并在整个项目生命周期中汇报每个变更的状态。
进行商业分析配置管理，可以确保需求信息及需求相关文件以恰当的方式保存，便于干系人查看，并能在需要时查看以前的文件版本。
▍2、版本控制系统（VCS）
版本控制系统（VCS）其实也是配置管理系统的一部分，源于软件产品开发，通常与软件源代码相关，但如今也拓展到了软件以外的其他应用场景，比如可以被用于商业分析文件管理，它能很好地跟踪文件的修改历史，对需求文档或其他文件进行版本控制。
在商业分析实践中，具体的控制方式也很多样，有简单的系统，比如用文档名称进行控制，也有借助特定工具的正式方法。

通常来说，组织中可能已经有既定的变更控制工具，可以为商业分析活动所用，这些工具可以是手动的，也可以是自动的。商业分析师在实践中，无论采用哪种变更控制工具，都应该考虑参与变更控制过程的所有干系人的需求，并在商业分析规划中对于工具选择、使用要求、管理的具体对象等进行明确。

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03

启 发 技 术
在很多商业分析活动中，我们会用到多种不同的启发技术。它可以帮助我们从各种来源中抽取信息，被广泛地应用于需要评估领域，来识别情境、定义商业需要，帮助确定可行的解决方案选项；也被应用于识别分析干系人，以及管理干系人的参与；更被应用于启发、分析产品需求，选择和批准需求，以及对解决方案绩效的评价。接下来我们就来学习一下多个具体的启发技术。
▍1、文件分析：
顾名思义，这种启发技术就是对现有文件进行分析，来识别需求以及其他相关的产品信息。
在进行需要评估时，可以审查与商业需要相关的信息，如战略目的和目标、绩效目的和结果、客户调查结果、有关的流程文件，以及可能会被分析的商业规则文件等；也可以审查组织结构图以识别潜在的干系人清单，或者审查现有商业架构模型以了解被提议的变更所影响的商业领域。
在进一步进行需求启发和分析时，文件分析可以帮助我们获得已有文件库中的现成信息，从而减少干系人所需的启发时间，来支持启发准备；也可以帮助确定组织中的哪些现有模型可用作分析的起点，从而优化分析活动，节约所需的时间。
相比从个人那里收集到的信息，文件信息更加客观，也可能包含更多个人所没有的信息，文件提供了更多的背景信息和解释，从文件分析中可能也能得到一些个人不方便或者不愿意透露的信息。
当然，文件分析也有一定的缺点，我们想要的文件可能无法获得，抑或能获得的文件已经过时，反而提供了错误的信息，即使文件是最新版的，仍然存在一定的风险。
文件分析可以成为所有启发和分析活动的起点，在干系人直接介入之前，商业分析师可以利用这种技术开始工作，以获得对环境与形势的理解；当然也不能忽视这种技术本身存在的风险和限制，应该结合其他与干系人互动的启发技术一起，来获得更好的启发和分析结果。

▍2、头脑风暴：
我们也经常把头脑风暴称为“集思广益”，它是在团队环境中实施的，并且由一位引导者或主持人进行引导，通过集体活动就一个主题来收集一系列创意；常见的商业分析相关主题有干系人清单、潜在解决方案选项、产品需求、风险及制约因素等。
在头脑风暴活动中，每一位参与者都被鼓励就主题发表自己的见解，在此过程中可能引发一些讨论；引导者要确保所有的参与者都能参与，不让某个人垄断，并且要避免评论甚至批判他人的建议；通过这样的活动，参与者可以从其他人的创意中得到启发，从而产生更多的创意。引导者在结束之前，需要把所有产生的创意记录下来。
通常来说，头脑风暴关注创意的产生，并不求最后的结果，所以经常会和其他技术结合使用，对记录下来的创意进行进一步的加工。总结一下就是，头脑风暴可以在短时间内获得大量创意，这个技术的特点就是面对面、无拘无束、快速、不求最后结果。
▍3、引导式研讨会：
将引导技术与主题研讨会相结合，由有经验且中立的引导者和一组通过精心挑选的干系人共同领导的结构化会议，参加者在研讨会上进行协作，以完成既定的目标。
可以应用这个技术的商业分析活动很多，包括定义将来状态、开发产品路线图、组合商业论证并开发项目章程；确定干系人参与和沟通方法、评估商业分析绩效；需求启发、并对需求进行评估、选择和批准；以及对解决方案绩效进行评价、并获得解决方案发布的验证。
引导式研讨会将跨职能的干系人聚在一起，通过群体互动的形式，可以建立信任关系，促进干系人之间的交互沟通，协调干系人之间的差异，促成他们达成共识。引导式研讨会还具有团队建设的作用。
商业分析师在组织引导式研讨会时，要注意对参与者进行挑选，通常可以按照角色来邀请参与者；在会议期间，尽量减少交叉讨论和私人话题，以产生最有效的信息为目标，并考虑指派不同的角色，包括引导者、记录员及研讨会负责人， 以确保会议的流畅；并在会后进行及时跟进，对收到的信息进行彻底分析，将总结反馈给参与者。
▍4、访谈
通过向个人或干系人群体提问并记录其反馈的方式来启发信息。访谈可分为一对一，一对多；访谈中的问题可以是准备好的，或即兴的；访谈本身可以是正式的，或非正式的。
访谈是一种有效的启发技术，它可以使受访问者提供关于各种主题相关信息，避免在公开的环境中讨论需要保密或敏感的信息，从而暴露出在引导式研讨会或焦点小组中可能不表达的考虑因素，商业分析师也能随时自由访问可以提供信息的人员。
与关键干系人的访谈可以产生大量的信息，以支持需要评估、干系人管理、识别和定义所需解决方案的特性和功能、进一步启发和分析需求等各种商业分析活动。从团队管理的角度，个人访谈也为团队成员提供了一个机会，让他们坦率地说出他们可能关心的内容。
访谈在实践中可以有多种不同的形式，比如所有问题来自于准备好的问题清单的结构化访谈，或者只准备第一个问题、接下来的问题将取决于上一个问题的回答的非结构化访谈；还有线上或线下实时进行的同步访谈，和非实时进行、通过电子邮件或录音录像进行的异步访谈。
如果条件允许的情况下，可以和受访者进行面对面的访谈，有助于让受访者集中注意力，也便于提问者观察受访者的肢体语言和面部表情的反馈，并且在讨论敏感信息时，面对面访谈更为合适。
相对立的，在虚拟访谈时，受访者专注性较差，容易受到环境干扰或设备故障的影响，然而在条件限制之下，比如受访者在不同的地方甚至时区，进行面对面访谈成本过高，此时需要采取一些虚拟访谈的形式。
对于全球化的组织或国际项目团队，会越来越多地采用电话会议或视频会议来进行异步访谈，将相关的干系人从全世界聚集到一起，异步访谈的障碍可以通过适当的培训，并建立虚拟会议的基本规则来克服。

将经过资格预审的干系人和主题专家会聚到一起，以了解他们对所提议的产品、服务或结果的期望和态度。焦点小组可以用来征求干系人对解决方案的期望，对不同设计方案的态度和想法，以及对已完成工作或原型的反馈。焦点小组的最佳人数应在8~12人之间。
焦点小组的结构和形式可能会带来一些缺点和限制，其中之一就是群体压力，如果某些参与者比较强势，可能会使得其他参与者被迫同意他们的意见。所以在小组讨论中，引导者扮演者非常重要的角色，引导者需要具备协调类似活动的经验，在推进会议时，要让整组成员都参与讨论，培养健康的团队活力、自由的思想交流和足够的反馈水平，以实现会议的目的。
▍6、观察法： 
它是指通过查看个人如何在其所处的环境中执行工作或任务，来获取有关如何执行过程，或如何使用产品的信息。观察法的目的是发现干系人不能或不愿意提供的信息，并且在形成产品需求的过程中使用这些信息。
观察法有多种形式，可以由观察者查看过程工作者执行工作，在观察中不打断、不提问、也不要求说明，进行被动观察，也可以在观察中打断询问被观察者的工作，并请他们澄清事实和征求意见，从而进行主动观察。
抑或可以由观察者亲自参与执行被观察的活动，来进行参与式观察，从而更进一步了解正在进行的活动或流程。还有通过仿真模拟中，让观察者使用再现被观察者工作的工具来模拟活动、操作或工作流程，让观察者与系统或产品的测试版本互动；在模拟中商业分析师与被观察者可以进行沟通、讨论、跟进，进一步启发更多细节。
观察法有很多优点，可以帮助商业分析师获取无偏见的、客观的和真实的信息，并直观发现问题，对难以用语言描述的任务和活动获得深入的了解，并掌握活动周围环境情况。但是，观察法也有一定的缺点，被观察者意识到被人观察，可能有不同的行为，被观察者如果怀疑被进行绩效评估时，那观察的价值就会消失。

▍7、原型法：
一种在实际构建解决方案之前，先提供预期解决方案的工作模型，并且据此获得对需求的早期反馈的方法。原型可以是一个真实结果的模型，如建筑的模型，也可以是产品本身的一个早期版本。
原型法也被称为概念验证（PoC），它的关键因素是迭代过程，首先模型创建、请相关干系人包括用户进行检查和体验、干系人给予反馈、根据反馈对原型进行修订，通过这样的迭代循环来支持渐进明细的概念。
在商业分析活动中，识别问题或机会时，使用原型法有助于从客户的角度来学习和发现什么是有价值的。在寻找达到将来状态的可行选项时，原型法通过开发一个模型来评估干系人对该模型的期望，以确定一个选项是否可行；原型法有助于消除选项的不确定性，从而降低与产品相关的风险。
在产品需求的启发中，因为原型是有形的，所以干系人能够对产品模型获得可视化的感受，并且可能体验产品模型的使用，而不仅限于讨论需求的抽象表述；可以根据现有的需求集来验证概念性的工作，以寻找需求中的潜在差距。
在具体的实践应用中，有两种类型的原型：低保真和高保真原型。
低保真原型可以使用纸笔或白板完成，也可以通过建模工具在电脑上完成，模型本身的保真程度较低。
例如界面屏幕或报告的模型、一栋楼的建筑效果图、平面布置图、新产品草图等。这些低保真原型用于模拟用户界面屏幕或与用户分享可视化的解决方案，说明它们将会是什么样子，是如何运作的。
高保真原型创建了最终成品的表示形式，给干系人审查使用。有两种类型的高保真原型：抛弃式和演进式原型。抛弃式原型是指一旦界面确认，就将被废弃的原型，类似于制造企业开发的产品原型或样机，用来帮助定义产品制造的工具和过程，但原型本身不进行销售。
演进式原型是指在过程中的实际成品，第一个经过检查的原型是最终产品最早的可工作版本，后续将有更多的功能被添加，或对现有功能进行改进，以达到更高的质量水平。
在实践中比较常用的两种原型技术为故事板和线框图。故事板是通过一系列图像或插图显示序列或导航，是代表事件序列的图形展示；在软件开发中，故事板使用实体模型并通过网页、屏幕或其他用户界面来显示导航路径；故事板通常是静态的、抛弃式的。
线框图是一种表示用户界面的静态蓝图或示意图的图形，用于识别基本功能；在软件或网站开发中，线框图把外观和感觉与其功能区分开来，说明了具体的逻辑和业务职能的流程，可以被开发成一种低保真的基本蓝图，来促进与用户沟通，支持需求的逐步发现。
▍8、协作游戏：
使用游戏的方法来鼓励团队参与并加强交流，帮助产品团队解决问题、团队建设和做出决策。协作游戏所需的工具通常非常简单，并且只需要很少的安排，如白板、活动挂图板、马克笔和便笺，这些工具和游戏的设置、操作指令等都需要商业分析师在进行启发准备时完成。协作游戏是促进协作、创新和创造力以达成启发活动目的的一系列启发技术，它有很多种类型，常见的有以下几种：
产品盒：使用游戏来聚焦对客户重要的产品特性。将参与者分成几个团队，要求每个团队设计一个盒子来表示产品是如何包装的。通常，会提供一个空白的盒子和一些艺术素材，并且要求每个团队装饰盒子，以吸引客户购买的方式来进行产品的营销。团队对颜色、设计和标语的使用识别了客户期望拥有的产品效益和特性；而盒子的大小也限制了可以展示的信息，提供了对客户来说最有价值的效益和特性的洞察。
快艇：用来启发有关客户和其他干系人发现有问题的产品特性的信息。在一张大纸上画一艘船和几个锚，参与者被要求思考他们不喜欢的当前产品的特征，将问题写在每个锚上。可以不断将锚添加到图上，直到所有的问题都已提出。
然后，团队逐个讨论每个锚，并且评估移走该锚可以让艇的行驶速度快多少。这种游戏提供给团队一种方法，来识别产品问题并量化该问题所带来的影响，使用一种非对抗性和间接的方法来启发产品问题的信息。另外，我们还可以采用其他的形式来进行快艇游戏，例如帆船游戏，团队将积极的影响画在船帆上，以此来鼓励团队识别积极影响。
蜘蛛网：用来发现被分析的产品与其他产品之间的关系。在一张大纸的中间画一个圆圈来代表产品，参与者有几分钟的时间来进行头脑风暴，以列出可能在某种程度上与所列产品有关的其他产品；参与者被邀请在圆圈周围绘图以代表他们识别出的产品；然后，在产品之间绘制关系，绘制同时参与者解释这些关系的性质。
蜘蛛网这种游戏可以帮助产品团队识别产品的竞争力方面，并且可能导致产品范围的变更。游戏的参与者可以是任何类型的干系人，但是当该技术用来驱动创新时，客户才是最佳的参与者，因为他们经常可以提供有关产品的不寻常的洞察力。
蜘蛛网游戏可以使用各种各样的材料来标识产品和关系；通过使用不同的材料，可以让参与者展示不同产品和关系之间的重要性或风险等方面所存在的差异。当游戏完成时，这张图纸看起来像一张有许多颜色和符号相互纠缠的蜘蛛网。

▍9、问卷调查：
相信这一定是大家很熟悉的工具之一，我们在工作中、生活中经常能接触到一些问卷。问卷调查是通过一系列书面问题，从众多受访者中快速收集信息的一种启发技术。
问卷调查可以用于很多商业分析想要了解的议题，包括当前状态的分析、未来状态的规划、产品需求和设计、解决方案的反馈等。
通常来说，问卷调查的对象代表了分布在不同地理区域的不同人群，收集到的结果要便于进行进一步的统计分析。它能以相对较少的费用覆盖大量的调查人群。
同时它也存在一定的缺点和限制，比如问卷里的问题往往是封闭的，使得答案没有意义，而受访者也只能填写回答，并没有澄清的机会，回收的响应数量有时候不足以作为具有代表性的样本，并且如果样本的选择不恰当，信息可能存在很大偏见，致使产生偏离目标的结果或错误结论。
所以要使这一工具更有效果，商业分析师应该注意选定合适的调查对象数量和构成，在调查开始前要分享关于调查对于组织和项目的重要性，并请管理层倡导调查工作，来强调调查的重要性；在调查窗口期内商业分析师可以发送提醒，鼓励和促进参与；在调查结果返回后，注意分析是否含有一些被曲解的信息。
至此我们学习完了所有的启发技术，这些技术中，文件分析是不需要和干系人发生互动通过查询文件而完成的，其他大多数启发技术都需要和干系人发生大量互动，有通过访谈、观察、问卷调查来对干系人提问，还有和干系人以开会的形式进行启发，包括头脑风暴、引导式研讨会和焦点小组，以及和干系人进行协作游戏，还有通过原型来促进与干系人的讨论。所以在进行启发规划时，要注意干系人在参与和沟通方面的需求以及偏好，选用合适的启发技术，并做好相应的启发准备。

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规 划 技 术

规划技术顾名思义就是辅助规划的技术。在商业分析活动中，规划技术主要应用于商业分析规划，帮助商业分析师开发商业分析计划，以及对需求的分析领域（定义和明细需求、需求排序、识别风险），还有对需求进行选择和批准。典型的规划技术可以包括以下几种：
▍1、产品未完项Product Backlog：
产品未完项是一份需要向解决方案交付的所有产品待完成交付物的清单，清单中的条目通常是用户故事的形式，也包含用例、需求或特性。
通常使用在适应型生命周期的项目中。这些条目会按照商业价值，或者对客户的重要性和开发团队估算的规模来排定优先级。商业分析师通常会协助组织里的其他人，比如产品经理，来梳理产品未完项，包括添加和删除未完项，详细描述未完项，以及根据商业条件和优先级的变化来调整产品未完项。
所有对产品未完项的商业分析工作都会集中在确保产品未完项条目满足准备就绪的定义。准备一份产品未完项清单可帮助团队细化他们对需求的商业理解，使团队有足够的信息来开始开发。
产品未完项可以存储在需求管理工具或电子表格中，或者可以简单地列在列表中并贴到墙上。它的条目的优先级排序在产品的整个生命周期或项目的持续时间内可能会不断更新。无论产品未完项中的内容是什么，每一个条目都需要认真编写。
一个良好定义的产品未完项所需满足的特征，我们可以用一个词DEEP来概括：详略适宜的Detailed appropriately（在下一个冲刺中计划完成的用户故事要很详细，暂时不会过于细化远期的用户故事）、可估算的Estimated（每一个条目都应该被估算，对较高优先级条目的估算应该比较低优先级的条目更精确）、涌现的Emergent（产品未完项条目会不断变化）和排序的Prioritized（产品未完项中的所有条目都应以等级排列的方式进行排序，即优先级最高的条目应排在最顶层）。

▍2、滚动式规划：
它是一种迭代式的规划技术，对近期要完成的工作进行详细规划，对远期工作只做粗略规划。在预测型生命周期中，商业分析师可以与项目经理共同合作，在整个项目进度中指定的时间间隔内为商业分析任务创建滚动式估算。
在适应型生命周期中，滚动式规划可以在发布级别时使用，以确定当前或下一版本的相关特性和功能。类似地，在滚动式规划的背景下，渐进的细化或进一步的分析确定了在当前版本中要包含的特定特性和史诗，并且随着项目的进展，还将有新的信息被纳入计划中。
▍3、故事地图：
一种用于对使用适应型生命周期的项目进行规划的技术。故事地图根据用户故事的商业价值和用户通常执行它们的顺序来对用户故事进行排序，以便团队能够对将要构建的内容有共同的理解。故事地图有助于对何时需要花费更多的精力进行分析提供建议；故事地图还有助于将能力分解为用户故事，并且可用于识别能力差距。
故事地图包括两个基本部分：主干和行走骨架。主干是指第一个版本的解决方案要实现其目的应具有的最小能力集。该能力集有时被称为最小可行产品（MVP），能力通常被描述为特性、史诗或用户故事。
行走骨架是指干系人接受或实现解决方案所需功能的端到端的完整集合，通常由一组用户故事来描述，有时称为最小可售特性（MMF）。单独增加的用户故事可以添加至行走骨架中相关的用户故事下方，组成垂直分组。故事按照商业价值的高低进行排序。
故事地图可以被用来制作产品路线图，以展示功能/特性的发布计划；并且也作为一种信息发射源用于团队内部和干系人之间的沟通。

▍4、工作分解结构（WBS）：
这是采用预测型生命周期的项目规划技术。WBS 对项目团队为实现项目目标和创建所需的可交付成果而实施的全部工作范围的层级分解。通常，WBS 按照项目阶段和在该阶段中的组件或可交付成果进行细分，也就是说分解结构的第二层可以是不同的项目阶段，或者主要的可交付成果。
WBS可以成为创建进度的基础，根据估算、优先级、依赖项和约束来对需要完成的工作排序。对于使用预测型生命周期的项目来说，WBS 通常在规划期间被首先创建，然后在定期计划的间隔（如阶段关卡）进行修订。从商业分析的角度来看，商业分析师将负责关注商业分析任务的WBS 部分。

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估 算 技 术
估算技术用于对可能的数值或成果进行定量评估。和规划技术类似，估算技术主要用于商业分析规划，对商业分析的工作量或时间、成本等进行估算。很多时候，根据所选择的规划技术，估算的详细程度要求可能有所不同，相应选择的估算技术也有所不同。除此之外，我们也可以使用各种估算技术来量化产品风险的可能性和影响。估算技术主要有以下几种：
▍1、自下而上估算：
是一种通过汇总低层级任务的估算，来估算项目持续时间或成本的方法。要能从低层级往上汇总，首先我们要将所有的工作进行分解，通过分解模型来识别这些较低层级的任务。这种估算技术相对来说结果更准确，但前提是要进行详细地分解，并对分解后的任务进行准确估算，所以需要投入更多的资源来实现。 ▍2、德尔菲法：
是用于支持通过匿名估算来获得共识及支持决策的方法。由主题专家匿名参加，一位引导者用问卷的方式来启发关于该领域的重要观点。随后，总结过的答复再循环分发给专家，供他们进一步提出建议。向专家征求建议的过程会反复进行几轮，直到结果开始趋同。利用这种过程，在几轮后就可达成共识。
德尔菲法能减少数据中的偏差，并且防止任何个人过度影响成果。德尔菲法可以用来在任何事情上达成共识，包括解决干系人和需求相关的冲突、需求批准、需求确认、估算、优先级排序和确认设计选项偏好等。德尔菲法利用了来自同行的压力以及群众的智慧，并能产生正确的决策或解决方案。这项技术尤其对于地理上分布广的团队非常有效。 ▍3、宽带德尔菲技术：
是德尔菲法的一个变型，其中包含更多的沟通和人际协作；由许多不同的人，分别为相同的任务或产品未完项条目进行差异很大的估算趋同。一些组织采用了正式的方法来应用宽带德尔菲技术，所有的估算都是由专家组匿名创建的。团队成员通过协作来讨论估算，然后以匿名的方式重新估算。
其他组织采用了非正式的方法来应用宽带德尔菲技术，其中，那些做了最高和最低估算的人解释了他们的基本理由后，每个人再重新估算。无论采取何种方法，该过程都会一直重复，直到结果趋同为止。 ▍4、相对估算：
对相似的工作主体进行比较，而不是基于成本或时间的绝对单位进行估算。相对估算与基于历史数据的类比估算相似，但不完全相同。对于相对估算来说，典型的应用场景是对产品未完项条目的大小进行估算，团队首先会采用某种方法来商定对某一个产品未完项条目的估算，然后将其他产品未完项条目与商定的估算进行比较，以此确定这些其他产品未完项条目的相对大小。
亲和估算和估算扑克是两种典型的相对估算方法。 亲和估算：是相对估算的一种形式，经常应用于敏捷型的项目中。团队成员将产品未完项条目分到不同的产品未完项条目组中，这些条目组里的每个产品未完项条目的大小相同；或者团队成员使用类似T恤尺码（如小号、中号、大号和特大号）作为估算尺度。亲和估算会把规模相近的用户故事放在一起，便于团队进行横向比较。 估算扑克：是一种协作式的相对估算技术。在估算扑克实际应用中，使用的数字范围可以参考数学斐波那契数列或增加了数字的数学斐波那契数列。参与估算扑克的每个人都会得到一系列按商定比例的卡片。
团队成员通常使用德尔菲法或宽带德尔菲技术达成共识。他们首先集中于对产品未完项条目进行参考估算，然后，将参考估算作为后续对每个附加产品未完项条目的相对估算的基础。
团队成员持有的卡片就代表了他们按照商定的参考估算而得出的所需工作水平的估算。那些做了最高和最低估算的人在解释了他们的基本理由后，每个人再重新估算。该过程一直重复直到结果趋同为止。通过估算扑克过程，促进团队成员间的交流，以便了解、共享更多的信息，并且也可以避免团队成员不发言的现象，从而可了解到每个成员的想法。

06

群体决策技术

群体决策技术是一种可以在群体中使用的方法，用于帮助参与人员对正在讨论的问题或话题做出最终决策。
在进行商业分析活动时，有很多地方可能需要团队或一个群体做出决策。在需要评估时，群体决策技术可以帮助决定所推荐的解决方案选项。在实施商业分析规划时，团队应该决定如何制定决策，以避免在工作时出现误会或冲突；群体决策技术还可以帮助达成关于将解决方案从开发环境过渡到运营环境的最佳方法的决策。
群体决策技术也可以帮助解决与需求相关的矛盾，达成对需求选择和批准的决策，并在对需求进行变更管理时，帮助干系人达成对变更请求的决议。此外，群体决策技术还可以用于对解决方案评价方法达成共识；例如，团队需要决定：哪些指标需要收集，以及收集指标的频率；信息本身的价值与获得信息的成本的对比；哪些推荐的指标可用等。并在最后需要为解决方案做出发布决策时，可以采用某种商定的模型达成最后的决策。
群体决策技术也有很多种，并且通常可以和其他技术结合使用；有些技术能帮助团队达成共识，还有些技术以做出决策为目标，尽管它不一定顺应每个人的意见。下面我们介绍几种常用的群体决策技术：

• 独裁型：由一个人为整个群体制定决策。

• 全体一致：基于所有人都赞同的一种做法而做出决策。

• 服从多数：当获得群体中50%以上成员的支持时做出决策。

• 相对多数：通过采纳制定决策者所给出的最普遍的答案来做出决策。比如10个人的团队在三个选项A、B、C中进行选择时，如果有6个人支持选项A，那么群体决策为A，这是“服从多数”的决策方法，如果有3个人支持B，3个人支持C，4个人支持A，群体决策为A，这是“相对多数”的决策方法。

• 德尔菲法：在上一组估算技术中我们重点介绍过，通过匿名意见来获得共识并支持决策，可减少偏见，以防止任何个人对团队有过多影响。

• 力场分析：通常应用在对于变更请求的审批时，我们来分析支持变更和反对变更这两股力场，评估哪一方的力更强，从而做出决策。

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同 行 评 审
同行评审是指由同行对商业分析师完成的工作进行检查的评审过程。通常，执行评审的同行是另一位商业分析师、团队负责人或质量控制团队的成员。评审人员会评审需求的逻辑和可读性，评审是否遵守组织内部标准的质量特征、格式和语法，同行评审关注寻找需求内部的一致性，以避免互相矛盾、差距或错误的逻辑。
同行评审可以是非正式的或正式的。在与干系人一起评审需求之前，商业分析师通常会要求进行非正式的同行评审，以确保在干系人评审和确认过程中不会出现明显的错误或问题。正式的同行评审通常在批准之前进行，并且在走查过程中会有书面或口头反馈。
有三种常见的同行评审类型，按照非正式到最正式的顺序排列如下：
▍1、同行桌面检查：
一种非正式的同行评审，由一个或多个同行同时查看材料来完成。桌面检查是对需求集、分析模型或其他产品信息的逻辑进行检查，通常可能使用实例来检查。同行评审员用客观的眼光走查分析模型或需求集，以捕捉所有问题或不一致的地方。桌面检查对于检查商业规则集的逻辑也很有用。
▍2、走查：
在这种评审中，材料的作者将已编写的信息交给同行评审员走查。这类评审通常使用启发式研讨会的形式进行。走查通常在会议期间以口头方式提供反馈。
▍3、检查：
一种正式而严格的评审形式。由从事相近工作的从业人员（通常是其他商业分析师、开发人员、测试团队的成员或质量团队的成员）检查工作是否完整、一致，以及是否符合内部和外部标准。
检查人员通常使用检查单和检查过程来评审需求集，并且向编写信息的商业分析师提供正式的反馈。在预测型的生命周期中，需求检查通常在需求过程结束前进行，此时需求文件也处于等待被最后批准的阶段。
一份需求检查单可能包含以下这些项目：1）所有需求的内部交叉引用都是正确的吗？2）所有需求的一致性和详细程度都恰当吗？3）需求为后续的设计环节提供了足够的信息吗？4）每项需求都设置了优先级吗？5）是否为所有预期的错误条件记录了预期的行为？
这份检查单可以将检查与其他同行评审区分开来，其他更加非正式的同行评审更多取决于专家或评审员的专业知识，而检查则利用了已知产品缺陷的清单，检查也更加正式、严格，需要采取一系列的规则来指导检查的过程。

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根本原因和机会分析
根本原因和机会分析顾名思义是用于分析问题和机会的，在需要评估时，一旦我们识别了情境，并和干系人就情境达成一致，就需要在采取行动之前进行分析，分析引起偏差、缺陷或风险的根本原因，研究潜在机会的主要方面来确定能实现产品目标的可能变更，以便提出可行的和适当的解决办法。
在评估商业分析绩效时，这组分析技术也可以发现商业分析绩效挑战背后的根本原因，或者识别那些良好的商业分析实践背后的原因；一些问题的根本原因可能源于商业分析实践者的技能水平或产品开发的其他方面，而不仅仅是商业分析实践本身。
此外，根本原因和机会分析还可以用于制订产品风险的应对计划，帮助我们以积极的心态应对消极产品风险或利用潜在的机会。用来分析根本原因和机会的具体技术，主要包括五问法和因果图两种：
▍1、五问法：
商业分析师或团队会通过问五次“为什么会出现这样的问题”，来深入理解问题的原因。这项技术并不提倡让一个人直接问 5 次“为什么”；它提倡的是持续不断提问，使参与者能通过更有针对性的提问，来参与到更深层次的讨论中来，直到问题的根本原因变得更清楚为止。
通常是在经过了 5 轮提问后，才会发现问题的根本原因。这个技术对于如何正确地提问要求很高。
▍2、因果图：
是一种用图形来展示的分解技术，用来跟踪造成结果的根本原因。这些图形有助于将商业问题或机会分解为组件，并通常提供问题的主要方面去分析。使用因果图的目的是理解问题的原因而不为其表象所迷惑。今天我们来介绍两种最实用的因果图。
鱼骨图：也叫石川图。将问题列在鱼头处，问题的原因和子原因放在鱼的骨骼上；原因被分成几个类别，每个类别都是从鱼的脊骨上分出的分支。
通常来说，我们使用这个工具时，识别出 3-8 个原因或类别，每一个识别的原因继续分析出两到三层的子原因。鱼骨的结构提供了一个布局，以帮助人们直观地评估因果关系，并且启发想法和关联性。
鱼骨图通常是分析根本原因的一个很好的起点，还可以帮助我们发现哪些领域缺乏深入分析所需的数据，指导我们进一步收集数据的方向。然而，这项技术并不足以理解所有的根本原因。

关联图：另一种因果图，描述了特定情况的相关原因和结果；在很多情况下，我们会发现一个问题的原因可能是另一个问题的结果。关联图可以让我们了解原因和结果间的关系，并且识别出哪些原因是产生问题的主要原因。
关联图有助于将复杂的问题可视化，揭示在问题中所涉及的最重要的原因和结果。使用关联图时，首先识别潜在的问题和结果，要注意最多十条；然后在原因和结果之间画线，箭头从原因因素开始指向结果；拥有最多的“到达”箭头的因素就是最重要的结果，而拥有最多的“出发”箭头的因素就是最重要的原因；重要的原因和结果因素可以加粗来表示重要性。
和鱼骨图类似，关联图对理解所有根本原因也是不够的。有时候我们可以把鱼骨图和关联图结合起来使用，通过鱼骨图找到了多个、多层的原因，再将这些因果因素用关联图绘制，来汇总他们之间的相关性，从而发现问题源头。

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干 系 人 图

干系人图是在干系人管理领域对干系人进行分析时使用的。干系人图可以帮助我们理解干系人及其之间的关系，以及干系人与解决方案间的关系。有多种干系人图技术，常用的有两大类：洋葱图和干系人矩阵。
▍1、洋葱图：
用来描述干系人和解决方案之间存在的关系。解决方案可以是一个或多个产品，干系人可以是组织内部的，也可以是组织外部的。最接近洋葱图中心的干系人代表了那些与解决方案有最密切或最紧密关系的人，如最终用户或组织内产品开发干系人。
洋葱图外圈部分的干系人代表了那些与解决方案有不太重要关系的人。具体的模型的层次或关系所表示的意义，可以根据不同项目、不同产品、不同组织进行裁剪。
常用的洋葱图有四层结构：第 1 层——直接参与解决方案开发的干系人，第 2 层——直接受解决方案影响的干系人，第 3 层——与直接受解决方案影响的人工作或交互的干系人，第 4 层——外部干系人。
当商业分析师在进行商业分析活动时，如果想要一种简洁的方式来表达干系人之间的关系，洋葱图是一个很好的选择。我们还可以结合其他方法（头脑风暴法或组织结构图法），来进一步识别洋葱图中描述的干系人角色。
▍2、干系人矩阵：
是一种使用象限或矩阵来分析一组干系人的技术。X 轴和 Y 轴标有团队选定用于分析的变量名称，最常见的两个分析变量为：影响——干系人会对产品需求产生多大影响，冲击——解决方案一旦被实施，将对干系人产生多大的影响。每个干系人的名称或群体的名称都将被分别放置在四个象限的一个中。
高影响/低冲击：这类干系人可以作为解决方案团队和商业分析工作的产品牵头者或拥护者，包括不直接受解决方案影响，但可能管理一个或多个受解决方案影响的干系人群体的决策者。我们需要谨慎地与这一类别的干系人保持开放的沟通，以充分获得他们的支持和拥护。
高影响/高冲击：包含会在商业分析过程和与需求相关的活动中参与的关键干系人群体。这些干系人是需求的关键来源，因此，商业分析师在规划中应为这些干系人分配足够的商业分析工作量。他们对项目的制定或破坏具有影响力，因此，需要与他们进行频繁的沟通，并且与他们建立强有力的伙伴关系和信任关系。
低影响/低冲击：这一类干系人也不应被忽视，并且应纳入最初的讨论中，以验证他们之间的关系是否已得到正确评估。这些干系人的需求是在最后时刻才被包含到最终产品中的，或者这些需求的价值被排得很低，在某些情况下，可能团队是无法实现这些需求的。
这一类干系人可能对工作没有影响，也可能对工作没有兴趣或意识。他们应被商业分析师或团队监督，以确保他们与解决方案间的关系不会随着解决方案定义的变化而改变。
低影响/高冲击：这一类干系人也是需求的关键来源。虽然他们本身在组织中可能并不拥有很大的权力，但他们可以由拥有重要权力的个人来代表。这些干系人可能代表了很大一部分的产品需求，因此，需要花足够的时间来了解情境并进行需求启发。应注意确保与他们之间的沟通，并且确保他们所关心的任何问题都是已知的和已被解决的。
除了影响和冲击以外，我们还可以考虑权力和利益，将这些不同的变量两两组合，通过矩阵的形式将干系人社区进行分类，以便于进一步的管理。

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估 价 技 术
成本效益分析是一种财务分析工具，用于对项目组合组件、项目集或项目所提供的收益与其成本进行对比。它通常用于从一组选项中确定最可行的选项，在项目启动前实施，作为项目组合或项目集管理活动的一部分。
完成成本效益分析需要对财务分析有一定的了解，因此商业分析师可能需要和组织内的财务分析师合作，来完成这项工作。成本效益分析的结果被包括在商业论证中，以说明为什么提出的解决方案选项被认为是最可行的选择。
为了实施成本效益分析，应使用至少一种估价技术来进行财务评估。估价技术可以来量化选项所提供的回报或价值。一些常见的估价技术包括：
▍1、净现值（NPV）：
以现值也就是投资期收益的价值来表示预期收益的未来价值。NPV 考虑了货币的时间价值，衡量了当前和未来的收益、通货膨胀及收益率因素（这些因素可以通过投资金融工具而不是投资项目来获得）。任何大于 0 的 NPV 都被认为是一项值得做的投资， NPV 越高，选项的预期价值就越大。
▍2、内部收益率（IRR）：
项目投资的预计年收益率，包含了初始成本和持续成本。IRR 的计算是指当所有现金流的净现值等于零时的利率。IRR 是测量成本回报的指标，因此，IRR 值越高，解决方案选项预期的回报就越高。通常来说，IRR 必须高于市场利率，项目才值得被考虑。
▍3、投资回收期（PBP）：
收回投资所需的时间，通常在数月或数年内。PBP 越长，风险越大。一些组织可能会设定一个阈值，来要求PBP不长于某个特定的时间。
▍4、投资回报率（ROI）：
初始投资的回报率。ROI 的计算方法是将总预期净收益除以最初项目投资成本。成本可以是直接成本，也可以是包括直接和间接成本的总成本。如果使用总成本，将能得到更准确的ROI 值。ROI 提供了对盈利能力的估计；因此，ROI 值越高，投资的盈利能力越好。同样，组织可以对期望的ROI设定一个“门槛比率”。
在这些估价技术中，具体选择哪种或哪几种，以及何时和如何执行成本效益分析，取决于不同组织自身的标准和要求。
成本效益分析可以从财务的角度对潜在的可行选项进行评估，通常在需要评估领域进行；分析结果也有可能成为后续项目批准的收益指标和财务要求的重要输入。除此之外，在对解决方案绩效进行评价时，考虑实际和预期成本效益分析的结果也是一种评估解决方案商业价值的方法。

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优先级方案
优先级方案是指用于对项目组合组件、项目集、项目、需求、特性或任何其他产品信息进行排序的不同方法。
在商业分析活动中，有很多场景会使用到优先级方案。在准备过渡到将来状态时，如果要实施分段过渡，优先级排序可作为准备过渡的一部分；在启发和分析需求后，可能需要对需求和其他产品信息进行排序，这时候需要使用优先级方案的方法来确定不同需求的优先级；优先级方案也能用来解决与需求相关的冲突，帮助对需求进行选择和批准。
在确定解决方案评价方法的过程中，获取信息的需求程度需要与获取信息的成本相互平衡，这种平衡将通过决策来实现，并且可能需要在推荐的指标中定义优先级。
在评价解决方案绩效时，可以使用优先级方案来对从解决方案中获得的效益的价值，以及它所带来的任何挑战的严重性进行排序，这样做可以提供一种方式来考虑效益是否大于挑战。
在评价结束后如若发现解决方案的缺陷，可以根据缺陷的严重性、用户碰到缺陷的可能性，以及如果不对缺陷开展补救措施可能造成的影响程度等进行优先级排序。
在实践中，多种不同的优先级方案可供选择： 
▍1、购买特性：
这是一种协作游戏。通过给予干系人群组中每个人一定数量的模拟货币来购买他们所选择的特性，将所获得的货币分摊给想要的特性，从而使干系人就优先级次序达成一致。当所有干系人完成购买后，计算每个特性所获得的总金额，以总金额来排序，获得最多资金的特性被认为是最具有价值和最高优先级的。
▍2、德尔菲法：
一种以匿名方式，在协调人引导下，建立共识的技术。每个干系人都使用所选择的优先级方案为需求设置优先级，然后干系人一起讨论，直到小组同意优先级的排序。这种方法的目的是，减少在排序过程中的同伴压力或群体思维，或者避免团队屈服于权威的声音。
▍3、最小可行产品（MVP）：
通过识别最少数量的特性或需求来为客户定义解决方案首次发布的范围。最小可行产品不一定是最大价值的特性，而是一组专注于发布产品基本部分来加速解决方案上市的特性。
这种技术的关键在于更快地实现商业价值，可以尽早了解产品，并且指导未来的发展。最小可售特性（MMF）是一种相关的优先级机制，识别了依然能为客户交付价值的最小功能块。
▍4、MoSCoW
它将需求分为四大类。必须有的：解决方案成功的基础；应该有的：重要的，但解决方案的成功不依赖于此需求；可以有的：可以忽略，而不影响解决方案；不会有的：这次没有交付，或目前不支持。
▍5、多票制：
一种被称为点投票的方法——向干系人提供规定数量的彩色点；干系人将点放在其认为最重要的需求上来进行投票；汇总所有选票后，把需求按收到的点数或票数进行排列，得票最多的需求具有高优先级。这种方法类似“购买特性”，目的是让干系人积极参与进来，利用充满游戏氛围的方法，能让干系人感到方便和有趣。
▍6、目的对准模型：
提供了根据商业选项目的对商业选项进行分类的框架。它支持将商业决策与商业目的相结合，考虑任务的关键程度，以及它将给组织带来多少竞争优势。这种技术可以用来分析和促进讨论关于产品需求及它们提供的价值，帮助讨论产品特性和需求优先级的。
▍7、时间盒法：
适用于具有明确截止期限的项目。通过事先分析团队在特定时间段内能够交付的工作量，据此对需求精心优先级排序。团队根据在固定时间内可以完成哪些工作，来确定工作范围。
比如时间盒是 90 天，那么项目团队评估需求清单后要决定哪些可以在 90 天的窗口完成交付。时间盒法通常与其他优先级方案结合使用，比如 MoSCoW 法，来理解最高优先级的需求并将其放进时间盒。还有一种时间盒技术演变而来的另一种用法，用金钱而不是时间来确定哪些是在预算内的可交付需求。
▍8、加权排序：
一种首先需要对决策标准进行识别和加权的方法。评估每个选项独立满足决策标准的程度，并且对每个选项进行评分。评分乘以权重并相加得出每个选项的分数，再对选项进行整体排序。
在进行加权排序之前，商业分析师首先要确定决定的标准，常见的一些选项包括效率、易用性、吸引力等。标准以及权重的选择和确定，过程中也需要干系人的参与。
▍9、加权最短有限作业（WSJF）：
 一种主要用于适应型生命周期的方法，基于比商业价值和成果更多的维度来排序用户故事。WSJF 考虑商业价值、时间临界、风险减少或机会启用及成果，成果的规模则采用斐波那契数列来计算，通过一个公式可以计算每个用户故事的加权值：

在实践中，商业分析的方法也确定了团队同意使用哪些优先级方案及何时使用，这些都需要在商业分析计划中进行说明。另外，干系人参与和沟通方法也决定了何时使用何种优先级方案。