您现在的位置是：主页 > 管理五要素 >

项目经理必知的解决问题的终极方法论

2022-03-09 18:03:32505人已围观 0

如何成为解决问题的高手？高手解决问题有套路吗？普通人可以掌握吗？当然有！当然可以！

今天我们就一起来看看。讲套路之前，我们要弄清楚概念，“问题”是什么？思考一下。其实问题就是指理想和现实的差距。
举个例子：你认为自己的工资应该是 25k，领导认为你的能力只值 15k，问题出现了。你想的是要提加薪，现状是领导不批准，问题出现了。你现在考虑怎么能把薪酬提上去，现状是不知道怎么办，问题出现了。等等等等，我们日常工作和生活中还有很多......
知道了什么是问题？解决问题就好理解了，其实就是探索理想和现实之间可能的路径，路径探索成功之后，就要试着走通这个路径，直到问题解决。
根据大的流程划分，路径可分为三段：确定问题、验证问题、解决问题。

确定问题可分为：澄清问题，去掉沟通之间的误差；分析问题，找到问题可能产生的原因。
验证问题可分为：提出假设，根据可能产生的问题原因，提出可以解决问题的假设；验证假设，通过方法验证上面的假设是否正确。
解决问题：假设正确就可以用此解决方案解决问题，假设不正确，就需再次提出假设验证假设。

所以，所谓解决问题的套路，就是把每一步的方法规律都弄清楚，然后刻意练习熟练掌握，现在我们正式开始。

一确定问题

▍澄清问题
如果你去做一个实验，问 10 个人“迷茫”的含义，让他们用 3 个近义词表示，后面你就会发现，几乎没有一个人和其他人的是完全相关的，如果年龄和阶层再相差大一点，相关性就会更少。
就像我们常说的“代沟”、“一千个人眼中有一千个哈姆雷特”一样，每个人的经历不同、认知不同，对一件事的理解就会不同，进而会发生很多因沟通理解差异产生的问题。比如，项目交付时客户强调这不是他们想要的内容；团队管理中，领导和团队成员互相埋怨等。
也是基于这个原因，在遇到问题时有没有澄清问题的思维是非常重要的，它决定着后续的工作是否会功亏一篑。
那么澄清问题有什么方法呢？可以通过向他人提问获得更全面的信息。
首先通过提问关键词的含义(特别是一些形容词、主观词)来保证你们对关键字的理解水平是一致的，然后再询问问题的具体要素：背景、目的、相关方、时间节点、可用资源、最后要达到什么效果等，来了解这个问题具体要求。
比如：领导让你做一份竞品调研。
你可以通过关键字提问：“您所说的竞品，是指我们同类型的项目还是相同行业？竞品调研报告的篇幅和分析维度有要求吗？”
然后针对具体要素提问：做这份报告的目的是什么呢？做这份报告是要给谁看？又和谁有关系呢？我能找谁要相应的资料，谁能配合我？什么时间提交？您对这个报告的有什么期望？是要 PDF 格式吗？等等。
基本上这些问题问过后，你对整件事就非常清晰了，大概率不会再出现“做出的效果不是领导想要的”的现象。当然如果你是管理者，在安排任务时，也尽量把这些事情讲清楚，并引导他们询问，给他们养成遇到问题问清楚具体信息的习惯。

▍分析问题

上面的多角度提问解决了理解偏差的问题，但除了理解偏差以外，还有一些问题我们是没有办法详细询问的，或者是通过前期询问得不到答案的，但它对我们解决问题又意义重大。
例如这种情况：你现在要接手一个新项目，甲方爸爸是你没合作过的公司老客户，有同事提醒你，这个客户容易出尔反尔，自己说的内容很不坚定，经常会更改需求，而你肯定不希望后续的项目中经常会有需求更改，除了前期尽量询问清楚外，我们还能做什么？
如果是这种问题，我们就可以通过一些分析模型，让问题更清晰。
比如上面的问题，我们可以通过行为分析模型来分析对方这样做的原因。

补充一下概念，行为分析模型又称知能愿模型，具体是指：

知-知道：指对方是否清楚自己要做什么，以及相应的要求和任务重点。

能-能力：指对方是否有足够的能力来完成。

愿-意愿：指对方是否有意愿去做。

接上方的案例分析：

知：这位客户知道频繁更改需求对你们造成的影响吗？知道这样会导致你们没有更多时间打磨质量吗？

能：如果他知道会造成不好的影响，他能做到不更改需求吗？是否是他也不能做决定，他只是一个传递者的角色。

愿：如果他知道造成的后面，且做得到，他愿意更改这个习惯吗？
通过行为分析模型分析的之后，我们大致就能知道突破点在哪里了，可以通过“是否知道”一步步深入了解并解决问题，当然关于干系人管理也是一门学问，这里我们就不多说，可以查看品至安防方案下载坑的其他分类章节，了解更多项目管理五要素的文章
除了行为分析模型，5Why 也是职场上常用的模型，它能帮助我们直击问题本质，找到根本原因，从源头上解决问题。
在使用 5Why 分析法时，可以从以下三个角度来考虑问为什么：