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不要让无意识偏见摧毁项目经理的领导力
你有过这样的经历吗?
假日里着装朴素地逛高档店,询问材质和价格,却遭到店员冷眼相对。为什么呢?因为你的朴素着装让店员认为你根本买不起。显然店员判断错了。
你是一个做事果断的项目经理,团队里来个新成员,与你风格迥异,注重细节及照顾各方情绪,你认为他“太面”,跟你的风格不符,希望换个人。
跟你风格不符一定不好吗?不一定。还很可能由于你们的差异性和互补带来意想不到的价值。
造成上述两种状况的原因是什么呢?
丹尼尔·卡尼曼的经典力作《思考,快与慢》给出了答案:很多情况下人并不是理性的,偏见是人与生俱来的缺陷。
他把人类的思考模式拆分成快思考和慢思考。或者按照作者自己的话来说,系统1和系统2。
其中系统1是直觉系统,运行起来速度快,不怎么消耗脑力,不用意识控制,可以称为快思考。
系统2是非直觉系统,有意识进行,需要保持足够的专注,主动控制,可以成为慢思考。
就像开篇的例子,店员对你买不起的判断几乎是自动完成的,是无意识的,而且毫不费力,这就是系统1在发挥作用。
但对于第二个例子,如果你花时间去面试一下他,通过多维度的提问,了解他的能力,特长和短板,再综合判断他是否是你合适的团队成员。
这个过程需要你集中注意力,刻意思考按照正确的方式做,这是系统2在发挥作用,也就是慢思考。
卡尼曼的研究成果告诉我们:你在主观上,往往觉得自己是理性的,是理性在掌控着自己的决策。
但实际上,系统1才是你行动的依据,你的大多数行为都是在系统1的指引下,在无意识之间完成的。
所以系统1快思考常常会引发开篇两个例子的无意识偏见,导致我们做出错误的决策。
背后的原因是什么呢?这是因为系统2需要集中注意力,但人类大脑是天生有惰性的,不愿意多付出这些注意力。
在这种惰性下,系统2往往会对系统1的直观判断无条件接受。系统1的直觉式快思考成就了人们行动和决策的主宰。
对于复杂问题,需要系统2发挥理性,用慢思考来解决问题。 系统1和系统2处于一种合作分工的状态。
所以重要的是:作为管理者,在工作中,你要有能力关注偏见,管理偏见,通过合理调配系统1和系统2的分工合作,让你的思考和决策事半功倍。
如何做到呢?下面是专业机构的调查结果:多元化+包容能够帮助你打破偏见,获得更好绩效:
1. 女性比例超过30%的团队表现更有可能胜过女性比例较少或没有女性的团队;
2. 拥有多样化员工的团队更有可能创造新的发展机会;
3. 多元化和包容的项目团队完成KPI的能力更强。
所以第一步是要理解创建包容的关键要素是什么。
专业机构的调查结果:有两个元素会让人们觉得被包容:归属感+独特性
什么是归属感?指个人自己感觉被别人或被团体认可与接纳时的一种感受,是一种安全感,感觉自己归属于这个团队。
什么是独特性呢?是让团队成员因其独特的视角和经验而受到重视。
当人们同时体验到这两种感觉的时候,他们就能感受到被包容。
归属感和独特性不能说他们完全相反,但确实是不一样的,就有点像硬币的两面,那大家可能会问了,那归属感和独特性怎么能同时存在呢?
这里我给大家个例子,人怎么能归属感和独特性同时存在?众多的大公司的价值观都是既强调归属感又强调独特性。
比如说ABB公司的价值观4C, Courage (勇气)、care (关爱)、curiosity (求知)、Collaboration (合作) ,你如果关注人、关心人的话,就会增加人的归属感。
我们都是在ABB核心要素要求的指引下,去规范和约束,培养自己的行为,这部分就是归属感。
同时呢,你也可以保持你的独特性。
比如你可以是特别外向的人,你特别喜欢表达;你也可以是特别安静的人,你可以有你的特别精彩的特长,你是斜杠, 这都是可以的。
所以说归属感在组织里指的就是价值观。
如果你作为团队的领导, 过度关注独特性,团队成员会觉得自己非常特别,与众不同,他们反而不适应。
如果你过度关注在归属上,他们可能会觉得自己必须顺应或同化才能融入其中。在这些情况下,他们会害怕表达不同的观点,因为他们担心他们可能因与众不同而被排除在团队外。
所以包容需要在感受独特性和归属感之间取得平衡,挺难的。
领导者是如何平衡归属感和独特性的成为包容性领导?比较虚啊。下面讲一些可以落地的方法。
多元和包容性领导力的四大要素
研究包容性领导力的专业机构Catalyst 的研究表明:授权、担当、勇气和谦虚是建立包容性领导力的四大要素。同时它们又分为两大类:
第一类代表着向外引导。
比如授权代表你能授权并赋能团队成员。担当指的是你要求和帮助团队成员让他们能有担当,有主人翁责任感,能对他们自己的行为、发展和工作负责。
第二类代表向内引导。
比如勇气指的是,在目前各公司都面临转型的VUCA时代,你是否有勇气扔掉你过去赖以成名的经验,敢于破圈、跨界学习新知识,带领团队探索新的方法以应对新的挑战。
谦逊代表着你向内,能够欢迎和接纳与你有不同观点的团队成员,倾听和鼓励他们提出不同意见,让新思维在团队中可以激荡碰撞出创新的思路。
掌握了这四大能力,你就是一个有包容性的领导者。
下面给你一些场景来理解如何向内引导自己,向外引导团队,让包容领导力落地。
给你一个场景:
你是项目经理,认真盘点了一下团队成员, 确定了有个能“独立自主的完成任务“的人。你决定用授权的方式把项目的一件重要的事情交给他负责,你如何与他做授权的交流?
你能想象一下,合格的授权方式是什么样的?不合格的授权方式又是什么样的?
不合格的授权谈话可能是:“这事儿你全权负责, 只能成功,不能失败。有什么决定,随时向我汇报。”
合格的授权方式可能是:“这个事儿由你来负责,目标是年底前完成,需要多少资源,用什么方法完成你来定。大胆试错,我相信你没问题。”
从上面两种授权方式中你悟出什么关键点了吗?
第一, 授责要授予与责任匹配的权利。优秀的领导,授权时甚至保留一些责任,万一失败了,主动承担部分责任。
第二,授权,授的是决策权。就是面对目标,选取路径的权利,也就是说,定义了结果后,就别对怎么走指手画脚了。但对管理者来说,这个特别难。
第三,要规避系统性风险,怎么做呢?
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选对人。信任的前提,是找到值得信任的人。否则是灾难。早期谈话是解决之道。
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明确授权。对授权的范围,一定要清晰。避免说“可以动用一切资源”。
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承担责任:授责不授权不对,同样,授权不授责也是不对的。不要轻易说:失败了,算我的。可以算一半,或者大部分算你的,但都算你的,员工容易轻视问题,忽略风险。
给你一个场景:
你是项目经理,刚散会,夹着笔记本走出会议室,你的团队成员突然拦住你:经理,占用你一分钟,有件事儿是这样的, blablabla, 你觉得怎么处理好呢?
你想象一下,这时候你该如何应对,才能让你的部下有担当。
我跟刘润老师学到了,在这里分享给大家。
让部下缺少担当的回应可能是下面两种:
A: 我现在很忙,我想想再告诉你。
B:你应该这么做,这么做……
让部下有担当的回应是这样的:老板神句:“你觉得呢?”
员工:“老板,我想不出来才找你的啊”。
你说:你可以找几个人头脑风暴一下,拿几个方案。今天下午我有时间,我们俩讨论一下。
从上面两种回应方式你悟出什么了吗?
在这儿给你分享一个非常有意思的“猴子理论“。猴子代表着“责任”。
为什么A和B回答都不对?因为你把本应由下属照料的猴子,抱到了自己身上。
你选A,是帮他承担决策的责任;你选B, 是帮他承担决策可能失败的责任。
问题来了,作为项目经理,如何不让别人的猴子爬满你的全身?
你要明白,人都有“逃避责任”的依赖心理,即:让经理帮他承担决策的责任,和决策失败的责任。
问题是有些经理,很享受这种被依赖的感觉。但是它危害极大。因为让下属的猴子占据了自己所有的时间,焦头烂额,大事没时间考虑,可能铸成大错,同时下属也丧失了成长机会。
解药有三:
1. 你和下属必须明确猴子,也就是责任的归属。练习使用神句:你觉得呢?来提问,帮助下属养成只出选择题,不出问答题“的习惯。节省自己的时间,培养下属能力。
2.见面或电话沟通,不能通过邮件,为什么?因为沟通需要同步沟通,沟通完,猴子还在下属身上。邮件是异步沟通,他写邮件给你,你没回的时候,猴子就在你身上了。
3.每次讨论完要约定下次沟通的时间,“下周五你再找我一次,我们看看效果如何”。否则可能因为困难,事情会不了了之,猴子被下属抛弃,饿死在路上。
给你一个场景:
公司数字化转型的战略已出,作为大项目经理你要带领团队在项目上尝试增加数字化,你如何就此和团队交流?
缺乏勇气的沟通可能是:风险和困难很大,咱得再好好想想,有机会就试试。
充满勇气的沟通可能是:“数字化转型是我们的战略,是必须要做的路,我们现在不知道怎么走能成功,咱就得勇敢地试错,探索嘛,错了再改。这个探索过程不管成功失败对我们所有参与的人都是一笔财富。”
从上面两种回应中,你悟出了什么?
我的感悟是:
对自己要做的事情一定要赋予价值和意义,“上价值”的目的是激励自己敢于跳出舒适区,扔掉过去赖以成名的经验,从头开始,勇敢的破圈前行。
在会议上,你作为项目经理给出了一条解决方案,但你的团队成员提出了一个不同于你的解决方案,你应该如何回应?
不谦逊的回应可能是:“时间紧,就按我说的做吧,你的意见下次再考虑吧。”
谦逊的回应可能是:“你这个想法听起来不错,你能再详细说说吗?”
从上面的两种回应,你学到了什么?
我感受的点是,作为团队领导,有时会认为谦逊和雄心无法共存,谦逊会让人觉得太软弱。
其实这也是谦虚的优势,最高效的领导者不会假装自己知道一切,因为不可能有人无所不能。团队的领导的职责不是显示自己多牛,而是有能力鼓励团队探索创新,从对的人中获得最佳解决方案的人。
结语
授权意味着我信赖你,我依仗你。让你发挥你的智慧、你的内在力量。所以员工就是被信赖了、被赏识了、被尊重了。这本身就是被赋能。
在这种情况下人就会更加地会担责,并且更有勇气去担责。
领导者谦逊才能真正地授权,授权才能更好地赋能别人。
多元和包容文化本身就是说既有相同又有不同,它相同在哪儿呢,就是前面讲到的,公司的价值观就是我们的共同的认知, 是我们感到归属的地方。
那同时我们又有我们的独特性,比如说, 有些人是特别外向啊,有的是特别安静,每个不同的人都能找到你的独特的价值和贡献点。
而不要求每个人都长得一个扑克脸,一模一样的。这就是真正的包容文化。
多元和包容还有的好处是能激发创新。不仅仅是个人创新,因为组织创新是依赖于个人创新的,实际上每个员工有了创新精神后,那整个团队它的自主意识,它这个公民的自主意识就出来了。
它不是过去的那个是害怕,我就是要听那个权威的,我可以活出我的那个独特性,创新,我可以带着我的勇气去做出那些不同。所以整个团队的创新就会出来。
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