从中央经济工作会议看2022年项目管理发展趋势与挑战

2021年12月8日至10日，中央经济工作会议在北京召开，指出当前中国“需求收缩、供给冲击、预期转弱”的实际情况，强调明年经济发展要“稳字当头，稳中求进”，并从宏观、微观、结构、科技、改革开放、区域、社会等方面做出了部署，为2022年经济发展奠定了总基调，也将对科技、能源、制造、基建等项目管理相关行业的发展，国企改革创新、数字化转型等重大项目的落实产生重大影响。

 

企业、组织和项目管理从业者作为国家经济政策的重要实践者和参与者，应该如何落实中央经济工作会议精神，结合自身实际规划发展路径？过程中又存在哪些潜在风险与挑战？当前是否有可供借鉴的实践经验？12月29日举办的PMI(中国)2021项目管理高层圆桌会上，六位来自高校、企业的项目管理专家、高管和PMO（项目管理办公室）负责人就以上问题展开了探讨，抛出的话题紧贴实际，提出的观点既有理论高度，又有现实针对性。我们将其一一整理记录，希望能够对读者有所助益。

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中国项目管理要“讲政治”

在项目管理中，“政治”一般包括企业组织与外部环境和权力的宏观政治，以及企业内部权力的微观政治，这里主要讨论的是第一种，即宏观政治。

 

基于中国国情，项目管理专家陈信祥认为，我国的项目管理必须要“讲政治”，要“坚持党的统一领导”，即企业和组织在规划和发展过程中，须与中央经济工作会议等相关会议精神保持一致。一是因为项目是我国发展经济的重要方式，也是一国国力的体现，其建立与发展须符合历史和社会发展潮流，才能取得相应的社会效益和经济效益，实现项目价值。因此，无论是高层项目领导者还是项目经理，都需要准确把握大局、大势。二是因为中国共产党具有高度的影响力和号召力，在重大项目、巨型项目的资源调动、统筹协调上具有明显的制度优势，在项目从成立、推进到完结各个阶段都能发挥巨大作用。三是党的统一领导能够实现对企业组织的思想文化作风建设，必要时对项目管理从业人员做思想工作，共产党员能够在项目进程中起到模范带头作用，从而保障项目全周期、全流程的风清气正。

 

同济大学教授、博士生导师、经济与管理学院党委书记施骞是此次圆桌会的联席主持人，在与嘉宾互动时也特别提到了“社会主义集中力量办大事的优势”。他认为我们的制度优势主要体现在对重大项目、巨型项目的组织、协调、推动和控制上，因为在这种制度下，项目管理者不再是传统的“管家”，而是具有强烈的主人翁意识，能够及时响应项目推进过程中出现的种种意外情况，全力以赴地把控项目全流程，大大加强了项目抵御风险的能力。

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项目管理系统化、标准化

本次中央经济工作会议特别提到的一点是“必须加强统筹协调，坚持系统观念”。系统思维是贯穿项目管理始终的思维方式，从国内来讲，华罗庚1965年发表了《统筹方法平话》，讲述了统筹法的思想和方法，钱学森1978年提出了《组织管理的技术——系统工程》，指出“系统”是“由相互作用和相互依赖的若干组成部分结合成的具有特定功能的有机整体”。从国际项目管理领域来讲，不断更新的《项目管理知识体系指南（PMBOK®指南）》本身就将系统、实践和科学管理的理念贯穿在项目管理全过程。而最新发布的《PMBOK指南（第七版）》提出了项目管理12项原则和8项绩效域，更是将项目管理组织归为了一个系统交付价值的体系。

 

与系统化项目管理相对应的是标准化项目管理。2021年10月，中共中央、国务院印发了《国家标准化发展纲要》，首次以党中央的名义提出要进一步加强标准化工作。陈信祥先生认为，项目管理标准化实际上是要解决如何做、怎样做得更好的问题。这方面国外做得更早，较国内领先。而中国除了要充分学习其他国家的相关经验之外，更重要的是要总结和传播我国项目管理的实践经验和标准，讲好中国项目管理故事，贡献中国项目管理智慧，树立世界行业标杆。

 

中建电子商务有限责任公司PMO负责人蒋敏在分享中建集团通过数字化转型实现企业稳定持续发展经验时，特别提到需要有一个“标准化、系统化的项目管理方式”。一是要设立相应的容错机制，风控范围，让企业可以攻坚和变化地应对不同项目的管理。二是要通过项目组合与项目集把各条线业务中可以关联又有共性的项目连接起来。三是要通过数字化手段实现项目间的数据共享，建立快速分析模型，为管理层精准决策提供依据。

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高质量项目管理推动高质量发展

随着中国经济逐步从高速增长转入高质量发展，“实现高质量发展”已成为近几年国家经济发展的核心目标。“高质量发展”也毫无意外成为今年中央经济工作会议的高频词汇，相关内容涵盖新能源应用、科技创新等各个领域。

 

在“碳达峰、碳中和”大背景下，中电建生态环境集团有限公司总经理孔德安结合中央经济会“要立足以煤为主的基本国情，抓好煤炭清洁高效利用，增加新能源消纳能力，推动煤炭和新能源优化组合”的指导意见，分享了其在大力发展水力发电、风能发电、太阳能发电，和积极筹备生物质能开发和利用的相关实践。他认为中央经济会提出的新能源除了传统的风能和太阳能，生物质能是一个重要的发展方向。该公司投资建设的利用养殖业粪污资源和农业秸秆资源生产生物天然气的兰考仪封生物天然气项目就属于对生物质能的开发和利用，此项目目前已成功并网投入商业运营。

 

中兴通讯股份有限公司 PMO 负责人詹灵波立足自身所处的通讯行业，指出我国经济高质量发展的一大核心是新基建建设。她认为，新基建的实施短期可以对冲疫情，拉动内需，中期可以促进产业转型升级，构建创新生态，长期可以引导国内在一些重点前沿领域进行集中突破，占领科技战略高地。对此，中兴通讯的做法是一方面利用5G、云计算等新兴技术解决数据带、感知传输处理和应用等各层面问题，把基础设施做实、做强，实现数字产业化。另一方面，通过提供场景化解决方案，为传统企业赋能，帮助传统产业进行数字化转型，实现产业数字化。

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挑战：“不确定”时代来临

参与本次圆桌会的嘉宾虽然来自不同领域，有着不同的行业背景，但在谈及企业项目管理发展的挑战时，都不约而同地提到了一点，即巨大的不确定性。

 

中兴通讯詹灵波女士指出，对于传统的通讯设备制造商来说，其运营模式主要是在通讯标准的框架下着力提升产品效能，并为运营商提供全网解决方案，这种商业模式帮助他们在确定性较高的2G、3G、4G时代取得了巨大的成功。进入5G时代后，由于相关新业态还处于高成长阶段，5G技术的行业应用在关键能力需求、适用场景、技术发展等各方面都具有极强的不确定性，100个行业可能有100种关键能力需求和1000种应用场景。而且随着客户对技术理解的加深，以及技术在应用过程中不断的自我迭代、完善和发展，又可能会触发新的应用场景，以适应新的发展阶段。

 

一位来自汽车企业的嘉宾提出，汽车行业的发展趋势是网联化、智能化、新能源化和自动驾驶化，这个转型过程中遇到最大的挑战则在于传统的职能式项目管理无法匹配当前不断变化的需求和快速的工作节奏。以前汽车价值主要体现在硬件上，现在则是以软件为主导，一辆汽车可能同时存在数百个软件和硬件相结合。而且在“双碳”背景下，新能源汽车成为汽车行业转型的重中之重，相应对客户需求的响应时间也越来越短，项目周期从以往的3-4年缩短到现在的8-9个月，近乎脱离了传统燃料汽车的项目管理模式。

 

中建电商的蒋敏女士提到，中建电商作为中国建筑集团旗下的电商企业，其面临最大的挑战在于如何将自身短平快的互联网行业属性与集团其他传统产业进行融合。中建电商是一家偏产业化的互联网公司，目前正处于快速的扩张和发展过程中，但同时又必须随时应对母公司中国建筑集团提出的各类型项目需求。在这种相对离散且不确定的组织环境中，如何通过流程化、平台化、项目化等方式去实现管理的张力，让组织和平台的扩张变得可控，帮助企业实现稳定而高效的发展是他们一直在探索的问题。

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应对：“新VUCA”与“行业特战队”

随着项目经济和VUCA时代的到来，如何提升企业和组织项目管理水平以应对越发不稳定、不确定、更复杂、更模糊的经济和社会环境，几乎是所有行业共同面对的问题。

陈信祥先生认为，我们应该把项目和项目管理放在当前“百年未有之大变局”的大背景下来考虑，并据此提出了“新VUCA”理念，即利用中国传统文化《易经》中的“不易”“简易”“变易”来应对当前“易变”“不确定”“复杂”和“模糊”的环境。所谓“不易”就是在“易变”的过程中寻求“不变”，即保持企业愿景和战略的定力；所谓“简易”就是通过学习和掌握复杂问题的客观规律将其简单化，这也是我们进行项目和项目管理的目的所在；所谓“变易”就是要用变化来应对变化，即在项目管理过程中要勇于探索和使用新的方法来解决新的问题。

 

詹灵波女士分享了中兴通讯创新性的“特战队”解决方案。“特战队”简单来说就是一个专门拓展新业务的项目小分队，其成员由公司从各行政线部门精心挑选，主要作用是在无任何实践经验的新领域中进行趟水、试点，形成经验，进而总结出一套可供借鉴的“新打法”。与传统的项目团队相比，“特战队”由公司高层领导牵头，拥有较大的业务决策权，打破不适用的流程限制，实现高效、迅速的工作开展。此外，“特战队”的项目经理拥有更大的责权利，可以直接负责团队成员的所有考核奖励工作，而传统项目经理对团队成员的考核奖励仅拥有一定比例的建议权。

 

孔德安先生认为，在当前不确定性极强的经济社会环境下，无论采用何种项目管理手段，项目管理的核心都在于把控风险。中电建生态环境集团能在短短6年间从一个项目公司发展成国内知名、行业领先的环保企业集团，一个重要的原因就是一直高度重视把控项目风险。此外，他认为在把控风险的同时，企业还应该重视现场与市场的关系，注意发挥项目的口碑效应，使现场和市场良性互动，保障企业的稳定健康持续发展。

国家宏观经济的稳定持续很大程度上依赖于微观上企业和组织的健康发展，而企业和组织的发展则很大程度上依赖于其项目的成功与否。项目管理在其中扮演的角色本质上可以理解为项目实施的工具，工具与项目越契合，项目越容易成功。但因为不同企业对相同或不同项目使用的项目管理方法，即工具不同，导致项目的成功率也有所差异。企业、组织和项目管理从业者的任务就是要充分感知当前及未来的发展环境和趋势，尽可能使战略和项目响应外部环境，顺应发展趋势，同时为项目选取最适合的项目管理方法，培养合格的项目管理人才，从而提高项目的成功率。