项目经理最值钱的能力：管人

小时候跟着外公练习书法，总希望能写整首诗词，而不是天天重复练习横、撇、竖、捺、点、勾。向外公请求了许多次，得到的回复永远都是，“你的关注点不对，学书法应该把精力放在基本功的训练上，等你什么时候把‘永’字写顺畅了，才能写其它的”。

最早我对“基本功”的理解，大概就是‘永’字那八划。随着年纪增长，渐渐意识到每一次起笔、行笔、收笔的笔锋运转，都起着夯实“地基”的作用，慢慢也就明白了，练习书法的精髓不在于学了几个流派的字体，写了多少张字帖，而是在于对“基本功”的巩固。

所谓“拳不离手，曲不离口”，为了保持最佳状态，就需要对“基本功”进行长期训练。 上期文章，我们对”基本功”的定义做了简单的概述，并给了项目经理第一个建议，准确管理目标、路径与资源，大家感兴趣可以阅读：做了4年项目经理，为什么项目还是做的如此痛苦？今天我们阐述项目经理第二个必修的“基本功”：管人的能力。  什么是管人的能力？

如今，项目经理手握多个同时进行的项目已是常态，项目越多、越大，团队成员越复杂。严格来说，项目经理面对的是整个项目和完成项目所配备的人员。面临这种既是同事又是合作的关系，如何“管人”就成了项目经理最头疼的问题。 “管人”二字的字面含义很简单，但实际过程中很容易被人曲解成“控制”。如果我们真以“控制或命令”的方式去管理团队，最终得的效果势必是“不得人心”。因为人性太过复杂，没有人喜欢被控制，被人命令，无论是来自父母、老师，还是上级的，当他们用命令的语气要求我们去做事，就算不当面反抗，也难免出现不情愿的情绪。 

项目最大的特征就是具有临时性，团队成员也是为完成特定目标，而聚集在一起的“临时搭档”。项目经理作为临时团队的负责人，既要处理好项目中的大小事务，也要保证项目目标不偏离航线。那么，作为项目经理，我们首先要懂得“管人”目的是，希望通过不同个体的手，完成集体想做的事。

我们所处的时代已经变了，已经告别了过去的”领导与被领导，管理与被管理“的关系，进步到了”合作伙伴“的关系，而”尊重“才是合作伙伴间的首要基础。正是基于这种变化，

管人的能力更准确的引申表述应该是：引导、影响他人。如何达到影响或引导他人的目的呢？大家可以从以下三方面努力：

 第一 技能硬

项目经理是一个项目的总指挥者，工作任务同时涵盖项目团队和项目管理两方面，既要对项目成本、进度、质量进行监督与把控、同时也要负责团队组织与协调等工作。从工作流程上来看，似乎只要按项目管理标准执行就能做的不错，但项目本身具有独特性和不确定性，没有完全一样的成熟经验、成熟方案可以照搬，也就决定了项目经理必须要成为一个“通才”，不仅需要具备多方面的技能，并且技能过硬才能管好项目。那么，项目经理的“硬”技能，到底包含哪些方面呢？ “硬”技能，这里是指能为团队做出贡献的，个人独立的工作能力。

结合项目管理工作的特性，我们将可以“硬技能”理解成：业务能力和学习能力。 

先说说业务能力。我们从项目管理成功的标准来看，完成交付是项目成功的标志，不仅考验管理能力，同时也考验技术能力；既追求产能和效率，又考核产品质量的高低。这也就要求项目经理不仅需要扎实的基础理论知识、游刃有余的专业能力，也需要面面俱圆的沟通协调能力。从项目风险把控、预防，进度控制再到团队管理，这些业务“硬”技能始终贯穿于项目各环节。 

再说学习能力。放在时间长线里看，理论知识和技术方法始终都是在进步的，在未来某天它一定会被前沿模式所迭代。对于项目经理来说，光满足于现在所拥有的“硬”技能，并不足以应对将来的变化。因此，较强的学习能力也是项目经理必备的一项“硬”技能。

第二 能预判

 为什么说项目经理要能预判？简单说说我的看法。 风险伴随项目始末，从项目目标确定和制定计划开始，项目经理就需要寻找依赖关系或借鉴其他项目发生过的问题，去预判风险是否会产生，预测影响有多大；再根据项目铁三角“成本、质量、时间”相互制约的特性，去推测哪方面的偏重会导致风险系数上升，比如，范围蔓延，会导致工期延长、成本增加；当预判到风险后，针对不利因素做分析、规避和应对之策。

从项目管理工作层面来说，预判能力就是对整个项目的谋划能力。 从团队管理层面上来说，预判也是“知人善用”的整合能力。就像斗地主，有时牌好不一定能比得上牌顺，只要会组合牌，就有机会打赢对手。同理，一个项目团队成员各有其优缺点，但知道各成员的技能，能预测这些技能的搭配与组合，能够达到何种效果，那么成功率将大大提升。

第三 会影响 

从引导注意力和思维方式的角度来说，用“说教”的方式来改变大家的行为，是绝对不可能达到的目的。所以，“影响”在这里，不是让大家去说教、去讲大道理，也不是要去强行改变一个人的观念、态度或体验，而是去改变当事人头脑中的“工作重点”。怎么理解呢？ 用项目管理的工作模式简单做一下梳理，比如，计划30天内上线一个小程序，想达到这个目标，单依靠一个人的力量是远远不够了，需要跟技术、测试等相关人员合作，由项目经理牵头，将多方力量汇集在一起，最后通过临时团队这个渠道，让小程序顺利上线。

 团队合作就跟演电影一样，虽说剧本不同、扮演的角色不同，但每个角色的设置都有其意义。

想做到润物细无声的影响他人，我们可以借鉴《横向领导力》中的讲到的三个技巧： 

1. 提出开放性问题 

先解释下什么是开放性问题？就是没有选项，没有标准答案，可以展开的问题。反之，只用“ Yes ， No ”就可以回答的问题，就是封闭性问题。 项目经理在没有实权的情况下承担了项目的统筹工作，面对这种“平行的”团队协作关系，为了让大家愿意配合工作，减少抵触、敌对情绪，在整个沟通合作过程中，需要让团队成员感到“舒服和被尊重”，可以采用开放性的提问方式，引导大家展开思维发散。 例如，同样开会，大家更喜欢听哪一种？封闭式 A：明天下午2点开会，并分配工作任务。开放式 B：对任务的分工，大家怎么看？明天下午我们花30分钟讨论一下，大家几点方便？ 这种开放性的提问方式，既让人感觉到被尊重，又能提升参与感，交流结果自然容易被认可。 

2. 和别人分享你的想法 

面临问题，当你有比较好的解决方案时，可以把目前的想法完整地阐述出来，然后鼓励大家加入思考，最终找到最好的解决思路。和别人分享想的目的，不是要将自己的想法强加于人，而是提出一种思考维度，一个相对可行的方案，并不是解决问题的标准答案。 提出自己的想法时，注意这些原则：避免使用命令的语气；提出的问题、建议，要具体并能够直接操作，只有这样才能引起大家的兴趣。 

3. 做示范行动 

简单来说，示范行动就是向人传递出“我们正在共同努力”的信号，理性地引导大家走出“互相抱怨，甩锅”的负面情绪。行动有时是解释思想和态度的最佳方式，比如，工作出了问题，大家常见的反应是不是有以下几种： 1）视而不见，完全事不关己；2）立马推脱找原因，把自己撇干净；3）互相指责，怪对方没有做好； 以上三点没有一条是解决问题的。当出现问题第一时间，如果项目经理能够从解决问题出发，带领项目组成员分析问题的症结，找出切实可行的解决方案，是不是比追究责任，指责或质疑他人强得多。从团队角度来看，你的行动就代表了你的思想和态度。

成为项目经理后，我们看项目经理的视角，不再是他工作认不认真，干活能力强不强，考过几张证书，而是看他们是否具备管人的能力。