项目经理思维潜规则：没人拿出来说，但是你必须要知道！

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  经常会有学员跑来问我，为什么很多方法看起来很有道理，但用起来却各种问题？为什么明明很有条理的事情，到他人身上却很难配合？为什么时间明确流程清晰，项目还是会延期？

这到底是我的问题还是环境的问题？

我的回答是：可能会有环境的原因，但个人问题也可能有很大占比，毕竟在项目管理中不光有我们认为应该的事情，还有很多我们不了解的规则，导致我们看事不清，进而做事不明。
今天我们就一起聊聊这些少为人知却很重要的潜规则，以帮助我们减少项目进行中的隐患。

01▍没有完美的项目，项目本身就是一塌糊涂的

包括以前的我在内，很多项目经理都会被工作磋磨的怨气横生，抱怨同事抱怨公司环境，但当我了解过多家企业，多个项目经理的遭遇之后，我发现其实这并不是单个人的问题，这本身就是项目经理工作的内核。
项目经理是为项目的最终结果负责的，涉及到的干系人包含上级、客户、跨团队同事、团队成员，有人就有江湖，更何况还是不同位置不同阶层的人，可想而知让所有人推动同一个目标有多难。
所以，当你选择做这个工作时就要有心理预设，它就是会遇到干系人沟通难、跨团队协作难、进度常延迟等问题的，我们必须要先接受这个事实，保证情绪不受影响，才能真正开始解决问题。

02▍为了项目的成功，你需要所谓的“非正式权力”

微权力高责任一直是国内项目经理诟病的现象，它使管理更加困难，原本可以发号施令完成的工作现在需要我们想尽办法沟通才能推进下去，但是这种情况真的一点好处都没有吗？
其实并不是，因为经过大量的数据研究之后发现：效率和控制是成反比的，激励和调动每个人的积极性才是最有效的管理方式。
这也是为什么有些性格的人能更好的做好项目经理，不是因为某些性格更好，而是由于这些性格的人天生会使用“非正式权力”。
所以，不管你是什么性格的人，想做好项目，重点是会应用“非正式权力”。

03▍在工程师占大多数的公司里，做一个“善于与人打交道”的人并不受人待见

在做项目的环境中，我经常看到一种现象就是很多人不喜欢那些“会说话”的人，会认为这些人天天只会说，没有干实事，其实这是不同类型的人对另一种人的偏见。
不同的人需要不同的方式实现自己职场的价值，可以是通过沟通，也可以是通过高超的技艺，只要能把事干成就行。
所以，如果你正在被不公平对待，不要太放在心上，毕竟夏虫不可语冰。如果你也有过这种思想，就要赶紧纠正，正确的思想才能让你更上一层。

04▍“听”比“说”重要

因为项目经理是整个项目的负责人，所以大家都倾向于认为这个角色是无所不知的，坐在这个位置的人很多也是这样想的，所以不允许自己回答不上来问题，至少表面上要回答上来。
所以，就导致很多项目经理一直在“说，说，说”，但是这真的能解决问题吗？答案是否定的。
就像一个患者因为胃疼去看病，医生没有听你说病情，就直接开了药，然后面无表情地说：“吃了这片药就好了。下一个！”这位患者也许只是简单的消化不良，但也可能是胃癌，医生永远都不会知道了。
但作为项目最终负责人的你却是要为最终的结果负责，不管是缺少倾听导致的同事关系紧张、效率降低，还是判断失误错失行动，锅你都是要背的。

05▍管理项目的过程中必须制定可以分工并可以衡量的一系列目标

在一本书上看到一个实验：给人们蒙上眼睛，把他们带到户外，让他们沿直线向前走，会发生什么？
人们会不停地转圈，无一例外，只不过有的圈大点，有的小点，而且人们走的不是正圆，总是歪歪斜斜的，有的人甚至还会绕回来。这种行为与地域无关，人们在世界各地做过同样的试验——大山里、沙滩上、撒哈拉沙漠中，甚至是德国的森林里，结果都一样。
由此证明——人被蒙上眼睛后就无法走直线了。为什么会这样？显然，当人无法看到太阳、月亮、山顶或其他参照物时就会一直原地转圈，没有了目标就无法前进。
项目管理也一样，不管是团队成员还是需要协作的干系人，你一定要给他们一个需要对方达到的可衡量的目标，这样才能指引他们把项目做成功。

06▍主要干系人也许和你想的不一样

因为干系人对于项目的成败非常重要，所以很多项目经理都是知道它的重要性的，也会主动加以管理，但是依然有很多项目在干系人上面出现故障，为什么会这样呢？
为了找到原因，我询问了大量项目经理对于“重要干系人”的理解，大部分的回答是：客户、主办者或上级领导。
但是，听过王苏西老师的直播课《搞定需求管理的实战技巧》（有需要的可以点击文章左下角阅读原文收听），或者是对于项目有足够经验的人都知道重要干系人的范围绝不仅仅只有这几个。
现实世界中，预期往往是多元的，甚至是冲突的，许许多多的人都会影响你所带领项目的成功——它可能会包括项目的主要发起人、发起人的老板、发起人老板的老板、财务负责人（最关键的人物），主要部门的负责人等。
我们要找到他们并有效的管理，才能助力项目顺利。至于怎么找，我们可以从这几个方面分析：

• 有决策权限的人：做出控制或影响项目预算的决策。

• 有批准权限的人：有权威对项目的进行给予批准。

• 项目需求提出者：直接从项目受益或受到影响从而需要了解项目的所有进展。

• 和项目结果有关联的人：与解决困难或取得成功所需要的人、资金或资源相关。

• 为项目进行带来能量的人：能够给予正能量或负能量从而影响项目成败。

前三类往往比较容易判断——做决策、审批或从项目中受益的人，一般是指对项目预算或审批结果签字的这些人。但我们发现项目经理往往不会把后两类人视为主要干系人——与项目结果有关联或为其带来能量的人。
关联类的人物对项目的成功有着巨大的影响，但这种影响并不一定在最初就显现出来，可能会在项目的结尾，产品有一定雏形或者是部分交付后爆发出来。因为他们终将会从项目结果中受益或被影响，所以会有一定的话语权，进而影响项目的交付或后续的服务。
接着，第五类主要干系人——能够为项目带来正面或负面能量的人对于项目正常进行也非常重要。
你是否遇到过每次谈话都给人带来负能量的人？可能他本身和项目的关系不大，但是他的行为却使项目进行中多了更多冲突。所以为了项目的顺利我们不得不前期有策略的对这些人进行干预，不管是引导正能量多的人进行缓冲，还是前期想好引导这些人的方法等。

07▍能够留下的东西，比你做好某一个项目更重要。

什么能决定项目经理的职业发展，是不停的做好项目吗？我觉得不是，应该是做好项目后留下的东西。
在之前的公司里，我和另外一个项目经理处在相同的位置上，但因为我是属于那种老黄牛式的员工，一刻不愿停歇，做好项目也不愿留时间复盘，最后发现就真的变成了“老黄牛”，犁越拉越沉。
短时间内领导也许看不出来两人的区别，但时间线拉长效果就非常的明显，同样的项目因为我没有积累，每次做新的项目都是从头开始，而别人却已经站在以往经验的基础上更顺利的管理项目了。
这是我职业生涯中尤为深刻的教训，希望有同类型问题的人警戒起来。

好了，到此，我知道的很多项目经理的思维陷阱就讲完了，如果你也有一些个人感悟想分享给我们，可以文末留言，当然如果有很多话想说，也可以联系小编投稿（联系方式：公众号菜单栏→关于我们→联系我们）。

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