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从技术人员到管理者,要面临这九大挑战!
在职业发展路径上,往往会被分成专业线和管理线,在这两个序列之间,肯定会存在从专业序列转入管理序列的路径。事实也是如此,在职业发展过程中,很多人是从小白开始当学徒,主要从事相关的专业技术工作,随着经验、资历的增长,逐渐开始有一些管理性质的工作,最后转变成为具有专业背景的管理者。一个人从专业技术人员转变为管理者,在角色转换过程中会面临着不少的挑战。
本人也经历过这样的转变过程,也看到许多年轻人正在面临这一转变,还有一些管理者长时间都还没完全转变过来。所以希望通过分享以前遇到过的沟沟坎坎,为后来者提供一些参考。
01责任心
对于管理者来说,责任心是第一位的。在面对各种困难的时候,有没有足够的责任心,可能就会直接导致不同的结果。作为普通打工人,影响范围只涉及个人自身的工作,而作为管理者,则会影响整个团队。一个人的责任心大小,在成为管理者之前就可以看出来,作为个人如何对待自己的工作就能体现,如果对自己个人的工作都不够负责,更何谈对整个团队负责呢。所以责任心大小往往成为选择管理者的第一个门槛。接下来要说一下怎样才叫“负责”。我的认识就是要对结果负责。
对结果负责为了把结果做好,在整个过程中自然就都需要有责任心。如果只能在顺境中负责,一旦遇到困难、问题就放弃,不能以结果导向去创造条件、解决问题,那还不能算是负责任。以高度的责任心,努力创造条件克服困难,这是能够解决任何问题的重要前提,然后才是能力问题。
责任心往往首先是能否成为管理者的分水岭,没有什么可以直接掌握的技巧,就是在长期的生活实践中养成的。
02把握目标
有了目标导向的责任心,还要有能力准确把握目标。成为管理者之前主要是被安排工作,不需要对最终总体的结果负责。但成为管理者之后,就必须保证不能偏离最终目标,达成最终所要求的结果。有经验的管理者会知道,目标本身往往是由多个因素共同构成的,在规定的时间内、以有限的成本、交付符合质量标准的成果,要按照SMART原则来理解目标。看到一些缺乏经验的管理者,对目标的把握似是而非,要克服这一问题,就必须要学会目标分解,善于运用WBS、思维导图这些方法,使目标更为具体、明确。
把握目标,避免“差之毫厘 谬以千里”为了保证对正确目标的把握,还要特别注意区分问题和需求。在很多情况下大家都关注需求,以完成需求为目标,从项目管理来说这本身也没错。但其实所谓的需求未必是真正的目标。真正的目标是解决问题,相对于问题而言,需求其实已经是解决方案了,是手段而非目标了。所以作为管理者,必须要有这样的意识和能力,高度关注、精准把握任务目标。很多项目需求管理出现问题,总是发生需求变更,我认为主要根源就在这里。如果目标方向出了问题,可能会直接导致浪费整个团队的工作,过程管得再好也没有用,即所谓的一将无能累死千军。
管理者可以通过学习目标管理相关课程并在实践中不断提高。关于WBS、思维导图,也有很多简便易用的工具。
03计划意识
说完目标说过程。过程管理中必须做好计划管理。在成为管理者之前,往往是被安排、被计划的角色,也不需要对最后的目标结果负责。但是作为管理者,为了保证有效实现目标,就必须具有很强的计划意识,善于主动运用计划管理手段做好过程管理。人无远虑、必有近忧。计划的好坏反映的是对未来的预判能力。在计划管理中,始终要具备前瞻性,提前筹划好未来的工作,确保计划是可行的,按照计划执行确实能够真正达成目标。做计划也有不同的水平,我经常拿射击举例,做计划就相当于在瞄准,找准目标,设计好路径。水平一般的能瞄准靶心就可以了,水平略高的能根据风力这些外界影响因素做修正,水平再高一些的可以打移动靶,预判到未来的变化,瞄准时留出提前量。
计划是从现状到目标的路径没有计划,就无法看到实现目标的可操作性,难以保证目标的达成。计划管理,是管理者必备的管理手段。
计划管理的具体方法,有很多课程可以学习,也有很多工具可以使用 。
04全局意识和严谨的逻辑
为了做出切实可行的计划,要求管理者必须具备全局意识。不论自己的职位、资历、年龄如何,只要是承担了相应的责任,就必须有能力把握大局。以往作为团队的普通成员,可以躲在自己的舒适区里,对自己分外的事情可以高高挂起,外界发生了什么事情如何影响项目也不需要自己直接面对。而作为管理者就不得不统揽全局,需要找出所有的充分条件。在很多管理者来说,找出很多必要条件,这都是容易做到的,但要找出全部的充分条件就不那么容易了。对于计划中所有的工作,都要考虑是不是已经具备条件,不具备的就要进一步增加前置任务,把条件补齐。
要找出达成目标的“充分条件”一些管理者给自己设了好多限制条件,把自己局限在本单位项目成员的工作范围内、局限在自己的职级之内、局限在直接参与项目的双方项目组成员,而对于为完成项目所需的其他外部依赖条件则往往被忽视,没有纳入项目计划当中。对很多资历尚浅的管理者来说,把上级领导、大领导纳入到管理范围,往往是最不容易做到的,畏惧与领导的沟通、不敢给领导安排任务,怕麻烦领导,这些其实都有全局观念不够的原因。把领导的权力看作是一种分工、一种资源,往往也是要纳入管理范围的。说得更彻底一些,所有的干系人都应该纳入到考虑范围当中。计划中的条件不充分,会直接埋下未来的隐患。
全局意识和严谨性,是需要长期不断培养和训练才能做到的。严谨性,应该成为管理者的工作作风。
05从管事到管人
作为专业人员的时候,以做好自己的工作为主,自己的绩效主要取决于自己的努力,而成为管理者之后,管理者的绩效则取决于整个团队,取决于团队中的所有人。所以有一个经典的说法:
管理者是通过别人的绩效来实现自己的绩效如何充分调动团队成员的积极性,激励和帮助团队成员取得最佳的绩效,就成为管理者的一个重要的任务。成为管理者之后,就不能只关注自己个人的任务,不能所有任务都靠自己一个人完成,要用更多的精力带领团队人员完成。不少人认为管理者的专业技术必须是团队里最强的,否则没法管。这个认识是有偏差的,团队中管理者与其他成员之间同样也是分工与合作的关系,不是师徒关系,团队中的每个人都有独立完成任务的义务。随着将来管理半径的扩大,迟早会有管理者自己也不大懂的专业问题,但都是有办法解决的,但这其实并不妨碍行使管理职责。
要能够管人,就必须要学会如何做绩效管理,有很多这方面的课程可以学习。关于绩效管理在这里只强调一点,绩效管理不只是绩效考核,绩效管理是一个持续的管理过程,而绩效考核只是其中的一个绩效检查的环节。
06善于建立工作机制
作为专业技术人员,往往只关心个人任务的完成,所以一般也不会考虑整个团队的工作机制问题,而作为管理者就不得不考虑。说到管人,作为管理者自然是要带领整个团队共同开展工作,团队成员之间是分工与合作的关系。
约定团队工作机制可以降低管理成本从另一个层面来说,作为管理者,首先要保证所带领的团队是“可管理”的,没有这个前提,其他方面的管理内容都不具有可行性,更不要提什么团队建设、管理改进了。这也是为什么CMMI一上来首先就要求实现“可管理”。
所以即使有了很完美的工作计划还是不够的,需要建立相应的管理机制,约定团队中的工作机制,保证团队成员在实际执行过程中的相互密切合作,保证管理者对执行过程的有效控制,能够及时发现风险和问题并采取措施。对于项目的独特性,项目组当中的组织结构设计、岗位职责定义、报告路线等,都需要结合项目实际情况来建立,这对于刚刚成为管理者的人来说,确实也是一个不小的挑战,本质上与企业中的组织设计是一样的。在项目的组织结构中,其实应该包含所有的干系人。
在组织设计、人力资源管理、沟通管理等方面也有很多不同深度的课程,都是可以学习的。
07勇于主动沟通
在前面的所有内容当中,都涉及到沟通问题,沟通是基于分工与合作的社会化大生产中所必需的,更是管理者所必须具备的。要能够识别出干系人,了解干系人的信息需求,提前形成相应的沟通计划。有些从专业技术人员转换过来的管理者,在沟通的主动性方面存在不足,就我的观察,往往主要是缺乏勇气,并不是不知道应该沟通。
自身的沟通障碍必须要克服沟通的勇气最主要来自于必须能够解决好问题的责任心,同时摆正心态,实事求是、互相尊重,再加上一点技巧,大多数情况下是能够解决好沟通问题的。曾经有个故事,说以前某人家里需要用斧子,不得不向邻居去借,但是这家跟邻居之间有过节,非常担心把邻居借机刁难,一路上边走边想,邻居听到他要借斧子时会是什么反应,很可能会被阴阳怪气奚落一番,很可能说半天也不肯借,甚至可能被骂。越想越生气,到了邻居家门口的时候,对着邻居家门大声说,“神气什么,我才不要向你借呢”。
主动沟通的意识和勇气,也是需要在实际生活中不断培养的。“讷于言而敏于行”是不够的。
08关于花钱
利润中心往往是根据目标配备资源,成本中心往往是根据资源决定目标。不论哪种情况,都需要管理者能够有效管理资源,也就难免要涉及花钱。一些新的管理者往往不敢花钱,特别是数额较大的时候,担心自己能力不够掌控不住,直接带来经济损失的话是要承担责任的。
预算就是为完成任务准备要花的钱因此,成为管理者必须要学一些财务知识,在计划中把预算做好,不要因为害怕也不要单纯为了省钱,导致该花的钱不花,管理者在经过比较周密的计划之后,该花的预算一定要花,否则没有资源就意味着无法完成预定的任务。预算执行的进度往往与任务完成的进度是匹配的。
预算管理也是一个很成熟的领域,也有很多课程可供学习。特别是在项目管理当中的“挣值(EV)管理”,更是反映了预算执行情况与项目进度的关系。
09要懂得依法合规
作为管理者,必须要懂一些相关方面的法律要求。比如在合同法方面,无论是甲方还是乙方,都需要通过合同来约束双方的权力义务关系,要有一些合同法方面的基本知识。再比如在劳动法方面,也要了解一些基本要求,在对团队成员进行管理过程中也要符合法律要求。还有相关专业方面的法律法规要求,比如环保、数据安全、个人隐私保护等等,一个不小心,也可能就会触及到。
依法合规是管理者必须面临的红线现在也确实存在一些客观问题,一些专业性比较强的、新兴领域的法律,传统的律师往往一时难以掌握,有时还不如专业人员更容易理解,但即使如此,专业人员对法律方面的研究仍然是极其有限的。另一方面,还要熟悉所在机构内部的各种规定,在管理过程中保证做到合规,这也是目前越来越严格的要求。
作为管理者,在依法合规方面还需要多了解、多学习,有条件的话也可以找合适的法律顾问帮忙。
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