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生死决战中的项目管理智慧（下）

2022-06-14 16:26:17538人已围观 0

在很多欧美商学院的管理学课程里，“南极点探险竞赛”是一个经常被提到的案例

它展示不同管理思维是如何导致不同的项目结果的。本次分享，希望大家可以通过这个经典案例，理解到敏捷方法的一些核心点，并产生更多的启发和思考。在我们了解到 Amundsen 团队和 Scott 团队在南极点探险竞赛项目上表现出了不同结果。

图示：Amundsen团队和Scott团队的概况
我们把这个巨大的差异，归纳为管理方法上的四个非常不同的倾向：

团队导向 vs 工具导向
结果导向 vs 过程导向
干系人合作 vs 谈判
响应变化 vs 遵循计划

熟悉敏捷管理的专业人士，应该能看出这四点和敏捷宣言的四大价值观如出一辙。

个体和互动高于流程和工具
工作的软件高于详尽的文档
客户合作高于合同谈判
响应变化高于遵循计划

图示：敏捷宣言
上述的第一条的“个体和互动”也是团队的意思。Individuals直译为“个体们”正有此意。
南极点探险项目中，Amundsen团队是由掌握通用技能的人才组成的，是长期稳定的；相比之下Scott团队是由不同专业技能的人才组成的，几个团队之间是交接棒式的合作。我们可以借助两个“50%”来解释这两种不同类型团队的合作情况：
▌1）团队形成的共同智慧将有50%来自于合适的互动方式。
也就是说，团队智慧的一半取决于个体的技能，另外一半取决于个体们的互动方式，但后者是一个（-50%~50%）的区间，良好的互动产生正向协同效应，不良的互动甚至产生反向负值效应。
麻省理工学院彭特兰教授的这一发现，简单解释了一个现象：有时候，集体的决策会远远优于单个人的决策；但也有不少情况下，集体决策的结果更差。
在南极点探险项目中，Amundsen 团队稳定且长期，容易塑造出更好的团队愿景、使命、和协调能力，团队领导的服务型领导风格也促进产生这样的正向协同效应。而 Scott 的各团队之间难以形成稳定的长期的协作，他本人的指导型领导风格也未更有效地促进团队协同。
▌2）团队交接过程中会丢失50%的宝贵知识，并造成很大的交接风险。
例如，Scott 团队从大本营向南极点出发时，是由 30 个相对专业的人员组成，然后逐步减为17人，最终由5人去冲刺南极点，且安排了一个迎接团队在约定的时间来接应 5 人的返程。
Scott 等5人并没有完全获得前期团队的宝贵知识，如导航和修理雪橇，不足以完全征服极地探险。且 Scott 等人在返程时没有得到迎接团队的支援，后者以为他们自己与 Scott 等人没有在一条路上——说不定 Scott 等人已经返回了大本营，进而决定“也”返回大本营。这样的交接问题，造成了 Scott 等人最终得不到支援和救急而牺牲。
综上所说，在不确定的环境下，这两个50%帮助我们明白怎样的团队组成和团队建设，才能产出良好的项目结果。可以说这两个50%，是对上篇里团队部分内容进行的重要补充。
让我们继续梳理Amundsen团队和Scott团队在南极点探险项目上的异同，来帮助大家理解敏捷的核心思维和方法。

敏捷三大支柱
敏捷方法基于经验主义（Empiricism，也可译为实验主义/试验主义）。它是基于在变化和不确定的环境里，已知的理论和工具并不能有效地帮助我们应对新环境，所以我们必须在新的工作中及时回顾，总结经验教训，以便持续改进当前工作。
经验主义依靠透明、检视、和适应三大支柱。即在信息透明的环境里，及时检查问题或机会，并进一步开展合适的调整。

图示：敏捷三支柱
敏捷强调信息透明，因为信息就是力量！例如，在朝鲜战争时前苏联的 Mig-15 在动力系统和总体性能上明显超过美国的 F-86，但二者被击落的比例却高达 10:1。其主要原因之一是 Mig-15 的座舱罩结构不佳，挡住了飞行员的视野，使分析员不能很好地获得外部信息（敌机位置），进而无法做出检查和调整。最近的俄乌战争，俄罗斯在早期阶段损兵折将，进展不顺利，也是因为在信息方面上的落后而造成的。
南极点探险项目中，Amundsen 团队更重视信息透明。在皑皑雪地里，Amundsen 团队在三个大仓库外层覆盖了黑色的旗帜，好让团队成员很容易看到仓库位置，避免消耗大量精力。
除了黑色旗帜，每隔三英里他们也会堆起雪堆插上挪威国旗来标记线路，确保在去往南极点和返程时更容易获得方向信息，减少不必要的导航工作。相比之下，Scott团队没有做好特别明显的路线标记，在返程时往往为了识别自己事先设置的物资存放点，而花费了很大精力。

图示：Amundsen团队在大仓库外面覆盖着黑色旗帜以便容易寻找
敏捷管理要求团队建立信息透明的环境，例如团队可以通过每日站会来实现透明化，以便团队及时检查出偏差信息，进行适应性的调整。

敏捷十二原则
敏捷宣言的四大价值观简洁而高效，但要进行敏捷实践，还需要更多的敏捷原则作为桥梁来让我们通过去。下图显示了敏捷宣言、原则、和实践的关系，即敏捷宣言4大价值通过12原则，对所有的敏捷实践进行指导。

图示：敏捷宣言和原则及实践之间的关系
深刻理解敏捷原则至关重要。幸运的是，南极点探险项目也蕴含了大量的彰显着敏捷原则的做法，帮助我们更好地理解12原则。
▌1）我们首先最优先考虑的，是通过尽早和持续不断地交付有价值的软件（或成果）使客户满意
作为敏捷原则之首，这一原则的涵义可谓是非常丰富，寓意盎然，几乎每个字都不能省去。这里我们先就中间的几个关键词“尽早的和持续不断地交付”来理解。
Amundsen团队在冲刺前的大半年时间里，交付了存放着丰富物资的三个仓库，且位置更靠近南极大陆深处（分别是南纬80°、81°和82°），可谓“手中有粮、心中不慌”。相比之下，Scott只交付了一个仓库，且位置过于外围（南纬79.29°），这是导致Scott探险队失败的直接原因之一。
不确定的环境里，干系人的需求和想法也不很确定，尽早交付部分成果的可以让干系人进行确认和反馈，以保证正确的结果。
例如微信在2011年的第一个版本里只有三个功能：发文字和图片、导入通讯录、设置头像，以满足用户在移动互联网早期对聊天功能的需求。当用户在使用了微信后，微信再通过不断添加更多功能，满足用户的更多需求。而不是一开始就企图做出具有丰富功能的“完整”产品，这样一是不现实（因为变化的环境里尚不清楚需要哪些功能），二是也必定需要很长的研发时间，导致产品不能很早发布，错失用户的迫切需求。
这也保证了产品可以具有先发优势，其他同类产品很难快速的能超过它。就像用户已经使用微信后，由于我们的朋友、同学、同事、甚至银行账户等都在微信里，这个生态系统就很难被替换。

图示：微信的版本发展
那么敏捷管理里是怎样实现“尽早和持续不断地交付”的呢，这就涉及到了敏捷的第一大工具：产品待办事项列表（backlog）。它与瀑布型的第一大工具“工作分解结构WBS”有着不小的逻辑差异，有机会我们在以后的篇幅里再进行详聊。
▌2）即使在开发后期也欢迎需求变更。敏捷过程利用变更为客户创造竞争优势
传统的项目经理们似乎很讨厌“变更”二字，因为它带来了大量的麻烦，造成项目延期、超支等问题。但是，我们应该理解的是，项目很多时候就是诞生在变化中的。
例如，2010年左右横空出世的移动互联网，这一伟大变化，不仅促成了很多产品和项目，也促成了许多伟大的公司。

图示：2010年左右的移动互联网风口，产生了小米和美团等伟大的公司

Amundsen 团队非常注意对变化的响应，不管是早期替换极地探险船，还是遇到风暴后及时地返回大本营，甚至缺乏食物时忍痛割爱而宰杀了极地犬作为粮食。这些变化是必要的，是围绕最终目标实现的。
相比之下，Scott团队强调军人一样的纪律，在错误的时间和错误的地点，仍然坚守遵循“完美”的计划，也出于情怀而不宰杀矮种马和极地犬作为食物，导致项目失败，最终也牺牲了自我和同伴。
▌3）采用较短的项目周期（从几周到几个月），经常地交付可工作的软件。
这条原则与第一条原则似乎差别不是很大，更强调了“短期”交付。这样的好处之一是能够尽早实现盈利，成为“自筹资”项目，减少项目所需资金，减少了风险。
例如，很多项目并不是由于做得不好，而是因为需要的时间和成本超出了组织的容忍，被公司“投资组合”掉了，而自筹资项目就几乎没有这个问题。

图示：敏捷项目更容易成为“自筹资”项目
Amundsen团队在南极点探险中采用更短的节奏，每天不超过8小时在探险工作上，保证更多的时间在休息上，也建立了更多的规模较小的补给点，更容易获得物资补充和休息。而 Scott 团队的补给点跨度比较大，返程中身体极度虚弱时，得不到很好的补充和休息。
▌4）业务人员和开发人员必须在整个项目期间每天一起工作
项目需求来自业务人员，他们提出的变更即是最重要的，也是影响最大的。在一起，也避免了传统项目团队的跨职能工作交接，而这样的交接，将往往造成 50% 知识的丢失，所以它被称为精益的七大浪费之一，并带来交接失败的风险。
业务人员和开发人员在一起，更容易及时地发现问题或机会，解决起来的代价也很低。相反，传统瀑布型的管理模式下，发现并解决问题的代价往往呈指数级增长。例如，在产品上线后才发现某个需求被误解，解决它的代价与一开始相比，成本和时间都要高达150倍。

图示：传统项目的需求问题往往不能被及时发现，解决它的代价呈指数级增长

正如前面所述，Amundsen 团队的5个人自始至终是一个稳定的、长期的团队，容易及时发现问题并解决问题。而 Scott 的几个团队交接时则需要更大的代价和精力，且容易产生交接风险。事实也证明这样的风险发生的概率很大，Scott 等人错失了与迎接团队的汇合，最终得不到补给和救急。
▌5）围绕富有进取心的个体而创建项目。提供他们所需的环境和支持，信任他们所开展的工作
这一原则强调的还是团队和服务型领导。倡导以团队为核心，依靠他们来完成项目，提供他们所需的工作环境和工具支持，尤其重要的是，首先应充分信任他们并让他们彼此信任。
在《高绩效团队的五大特征》模型里，信任是最底层的基石。一些现代的大脑神经研究结果也表明，人们天然的不够信任对方，且不信任的代价很高，这就需要服务型领导来更好地促进团队信任，让大家能够力出一孔，共同实现目标。

图示：高绩效团队的五大特征。源自Patrick Lencioni《团队协作的5大障碍》

Amundsen 和他的团队成员都有着较丰富的探险经历，彼此之间互相欣赏和信任，共同完善探险计划。团队成员掌握通用的多种技能，也让他们很容易紧密协作和互帮互助。
与之相对比，Scott 自己规划着南极点探险的计划，并未让团队成员积极的完全参与，他在决策上没有更多地吸引大家参与进来，且要求成员更多地服从（一名队员曾经因为未能遵守命令而被Scott袭击），这使得他的团队不能在离开他以后进行有效的工作。
Scott 团队的成员们更强调自己工作的专业性，不是非常关心别人的工作情况，相对来讲缺乏通盘考虑，容易出现交接棒掉下去后就不知道该如何的情形。比如当迎接团队在预定的时间里未见到 Scott 等人时，并未积极有效的展开搜救，而是直接原路返回，导致 Scott 等人得不到援助。
敏捷认为快乐很重要！快乐也是生产力！团队领导有责任让团队持续保持足够的进取心和积极性。众多的研究表明，逆商是团队及团队领导取得成功的核心品质之一，所谓胜者为王，很多时候是“剩者为王”。
Scott 团队在看到挪威人已经早于他们到达南极点后，非常沮丧，甚至认为南极点探险失去了意义。Scott 本人的日记里也记载了当时的心情：“历尽千辛万苦、风餐露宿、无穷的痛苦烦恼，这一切究竟为了什么？还不是为了这些梦想，可现在梦想全完了。”“现在，为了回家，要进行一场绝望的斗争，我不知道我们能否做的到。” 很多人认为 Scott 这样的沮丧，是导致返程失败的原因之一。
▌6）不论团队内外，传递信息效果最好且效率最高的方式是面对面交谈
敏捷倡导面对面的沟通，这是最高效的沟通方式。同时梅拉宾模型也表明，传统的通过文档、邮件等方式进行的沟通，效率只有7%，而面对面的沟通，其信息量能够达到100%。所以敏捷特别强调团队能够在一起进行工作讨论。
例如，需求更多是通过会谈（conversation）来进行理解和分析，而不是像传统瀑布型那样，更多通过需求文件来进行传递。
梅拉宾模型的 55% 非语言和 38% 副语言的背后，还隐含了一个关键点，即沟通在总体来说是由 70% 的情感情绪和 30% 的信息所组成（非语言和副语言更多的是情感情绪的载体）。而情感情绪又是产生信任的主要方式。简单来说，面对面沟通不仅是传递信息的最好方式，也是建立相互信任的基础方式。

图示：沟通方式与有效性、梅拉宾模型
正如本文上篇里所介绍的那样，Amundsen 与团队成员“同吃同住”，一起规划和讨论，遇到暴风雪后也能共同讨论并做出正确的决策——放弃冲刺，返回大本营。而 Scott 更喜欢自己在单独的办公室里进行规划和设计，以至于团队成员认为 Scott 做出了完美的计划，而无需考虑更多的风险，且在遇到意外时不知所措。
▌7）可工作的软件（或产品）是度量进度的首要指标
传统项目管理的关键绩效指标（KPIs），如进度绩效指标 SPI 和成本绩效指标 CPI，往往建立在过程工作的基础上，容易出现“完成 75%、但其可用性为 0”的情形。或者称之为西瓜现象：外面绿（KPIs 指标正常）、里面红（项目和成果已经出现各种问题）。
敏捷倡导产品导向、结果导向、价值导向，以增量的方式进行交付。敏捷方法里度量进度的首要指标采用的是可工作的软件功能或产品功能，且“可工作”也体现在良好的质量方面。

图示：左边房屋在完成75%时其可用性为0，右边微信在实现部分功能时就能被用户使用

Amundsen 团队在南极点探险项目里，更多的是通过实实在在的成果而非图纸计划来体现进展，他们积极建立了容纳丰富物资的三个大仓库，做到“手中有粮、心中不慌”。并在大仓库及多个补给点都做出非常明显的标记，保证团队很容易找到（质量好）。
Scott 团队就未能做到这一点，仅有的一个大仓库离南极点太远（交付少、质量差），多个小补给点里物资太少且缺乏宝贵的燃料（交付少、质量差）。这样缺乏有效的实物交付，过于依赖计划上通过与迎接团队汇合来实现顺利返回，当执行时两边都出现偏差时，小概率的汇合错失风险就造成了百分百的悲剧。
▌8）敏捷过程倡导可持续开发。发起人、开发人员和用户要长期维持稳定的开发步伐
这一敏捷原则也是对传统项目管理实践的一个纠正。项目执行过程中，很多人认为加班是家常便饭，再正常不过，过了这一段再好好休息就是了。它往往也有道理，尤其是在人围绕着机器运作的工业环境里。但在知识经济时代，大脑贡献最主要的生产力，而大脑工作的绩效不是机器那样的线性，呈现出不规律的非线性。
例如，我们可能需要思考良久，才突然获得灵感，出现创意。如果大脑疲惫，产生创意的微小信号就难以产生，或者难以被放大，处于效率极低的状态。加班还往往会形成不良循环：高强度的脑力劳动后，往往需要比加班时间更久的休息时间，否则只能交付低质量及漏洞的工作；而缺陷将需要更长时间和更大代价来修复（见前面原则-4处的Boehm曲线），最终得不偿失。
很多美国的高科技公司里，程序员们很少加班，这样不仅能产出很好的创意和很高的工作效率，更可以延长他们的工作寿命。一些公司里五六十岁的程序员比比皆是，他们的经验更丰富，团队创新能力亦更昂然。
正如笔者在美国的几位同班同学，虽已年近五十，依然在微软谷歌等公司从事着关键的一线工作，而他们也是公司的珍贵财富。相反，我们很多企业让35岁以上的工程师们离开本职岗位，可谓宝贵知识财富的流失。如果用精益来理解，这将是组织里无可争议的第一大浪费。

图示：人们往往忽视持续努力所带来的巨大复利

Amundsen 团队在南极点探险的大部分征途中，把前行速度限制在每天15海里（28千米），以保持充分的休息。即使在返程最后阶段的轻车熟路时，速度也不超过每天30海里（56千米）。这样的做法，反倒守正出奇，最终到达南极点的时间和返回的时间，都比原计划的要更快。
▌9）坚持不懈地追求技术卓越和良好设计，从而增强敏捷能力
敏捷强调不懈地改善技术设计，例如消除技术债务是产品待办事项列表（Backlog）里的四项内容之一。不确定的情况下，一开始搭建的产品的架构和设计，往往并不能支撑产品的成长和发展。
例如新冠疫情刚开始时，很多健康码小程序在开发之初，更重要的是尽快能够展示出红黄绿码来。但当疫情持续，甲方在新情况下提出更多的新需求后，持续的重构就成为必须的工作。否则出现健康码崩溃、断网的事件，带来恶劣影响。

图示：产品需要持续重构，恰如树木成长中需要持续修葺

Amundsen 团队5个人都掌握着通用技能，而不是依靠团队外的专业技能人员来提供支持，这就为“重构”建立了基础。他们能够改善和修理衣服和靴子等，以抵御未曾经历的、想象不到的严寒。Scott 团队则采用了不合适的衣服和靴子，也不会修改，带来身体上和精神上的不适和折磨，进一步损耗了精力。
▌10）以简洁为本，它是极力减少未完成工作量的艺术
敏捷强调简洁。Standish Group 的研究表明，用户在80%的时间里在使用产品的20%功能，也就是说产品的一小部分功能更重要。所以正确的做法是聚焦在这些少部分功能上，并把它们做得更好，以获得用户青睐和认可。
正如雷军互联网七字诀所展示的，只有专注在少数产品特性上，进一步把这些特性做到极致，才能获得用户口碑并积极维护与改善口碑，才能获得快速发展并快速调整。人们可能觉得小米的产品太多，不够专注，其实这是一个误解：小米生态链的产品大都聚焦于电子、智能等方面。
而乐视雄心万丈，七大生态链齐头并进，最终导致公司倒闭。史玉柱说过的一句话非常有启发意义：很多企业不是被饿死的（缺乏资金），而是被撑死的（做了太多业务），产品的功能多少也是如此。另外，敏捷的简洁为本不仅强调产品结果，也强调项目过程。例如敏捷里使用轻量的用户故事，而不是传统的复杂的用例和需求文件来承载需求。

图示：产品的80-20原则、小米的互联网思维、以及乐视的七大生态链

Amundsen 团队在南极点探险项目上更简洁和聚焦，确定到达南极点并安全返回是最主要目的，其它工作是见机行事。而 Scott 团队则在南极点探险项目中，包含了更多的科考工作——这些被 Scott 团队认为同样重要的工作，消耗了团队的精力，所以未能建立更多的仓库、准备更多的食品和燃料补给，最终导致南极点探险项目的失败。
▌11）最好的架构、需求和设计出自于自组织团队
这一敏捷原则既强调不断的改进架构和设计，又强调这样的完善是出自一个自我组织自我管理的团队里。以人为本，团队是核心，团队领导相信在自己的服务型领导下，团队具有技术能力来完成挑战性的任务。
当遇到挑战时，团队可以通过学习来解决问题，而不是直接增加人员。因为随着人员的增加，团队在合作、沟通、冲突、磨合、资源供给等方面都会遇到新挑战。敏捷主管往往不需要进行微观管理，应将工作的细节留给团队成员，他们是知识工作者，他们不需要监督，他们需要的是激励和支持。

图示：层级结构团队转型为自组织自管理的团队
Amundsen 团队在南极点探险项目上，从出发去南极点，就一直保持了 5 名核心人员。Scott 团队出发时是 30 人，再根据形成计划依次减为 17 人和最终的 4 人。但在最后的南极点冲刺时，Scott 由于比较担心导航失败，所以将四人团队变成了五人团队，增加的一个人固然能贡献更多的知识和能力，但需要消耗更多的物资，即原本四个人的物资被分成五份，这也是项目失败的一个直接原因。
如果最后的四人能够自我组织和管理，学习并掌握导航技能，英国队的悲剧很大概率就可以避免。
▌12）团队定期反思如何能提高成效，并相应地协调和调整自身的行为
敏捷三支柱“透明、检视、适应”，强调了及时地就那些检查和适应。检查既强调对工作结果的评审，获得干系人的反馈；也强调对团队工作行为进行检查，以便改善协作和工具，不断提高团队的工作绩效。
反思不仅仅是检查团队自己的，还应该检查他人的经验和教训。正如德国的铁血宰相俾斯麦所说的：只有愚者才学习自己的（经验教训），智者会学习他人的（经验教训）“Only a fool learns from his own mistakes. The wise man learns from others.”敏捷特别强调反思工作，包含自我反思、参加多个敏捷团队间的经验交流，以及利用Brown Bag Lunch来获得新的技术和管理方法。

图示：定期回顾，改善协作，提高绩效
Amundsen 团队善于进行自我总结，也非常重视学习别人的经验教训。Amundsen 从南森那里学到了很多极地探险的知识，也从爱斯基摩人那里获得了极地衣服材质的经验。
Scott 团队在这方面就略逊一筹，Scott 的科考博士曾经在探险早期的科考工作中意外地遇到了 Amundsen 团队，并做客挪威探险队的大本营，获得了后者对探险的准备工作细节。但 Scott 显然没有根据新的信息来改善探险计划和工作交付，没有更改以摩托雪橇和矮种马为主要动力的做法，没有建设更多的大仓库并准备更多的物资，这些都是造成南极点冲刺失败的直接原因。

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