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5个Why看起来简单,但能用好的项目经理寥寥无几
诚然,无论生活问题还是工作问题,我们都会在经历情绪“洗礼”过后,马上去解决问题,却很少思考问题的深层原因,这样做往往会同一个问题反复出现,每次都解决不到本质,让我们疲于救火。
而因为解决问题是项目经理的本职工作之一,如果遇到问题不解决本质,问题会越来越累加,成为项目经理肩上很难卸掉的大石,所以,为了避免我们遇到这类的状况,我们就必须学会如何正确地分析问题,进而解决问题。
而5Why则是分析问题时找到根本原因的好用工具之一。
其实,当我们处理问题的时候,最好拿出5Why分析法这把小利刃来追溯问题的根本原因,从而制定有效的整改措施,从本源上遏制问题。
为什么说5Why是把小利刃呢?因为这个工具很小,甚至都不能自成一派,往往是事情处理到一定阶段,才把它拿出来继续深入发掘。但是作为项目经理人,你真的能连续问下去吗?或者说你问5个Why的时候会不会把问题问跑偏?
首先来看这样一个5Why的分析思路:
01
什么是5Why?
它是一种有规律地、有条理地、很全面地挖掘根本原因的分析方法。
5Why分析漏斗
图源:中国人民大学复印报刊资料
作为首创的丰田汽车公司,在其运用5个Why的时候有以下原则:
原则1
从选定课题到锁定原因。选定的课题是具体的,锁定的原因是落实的。所谓锁定原因,是指在众多因素中,锁定关系中最有关联的那一个,进行原因查找,深入挖掘原因。
原则2
多人检讨众多因素,从中锁定原因。
原则3
反复对于"为什么"的提问回答准确的原因,追问5个左右的Why。
原则4
下一个为什么,是将回答作为提问形式,锁定准确原因进行挖掘。
原则5
在追问为什么的过程中,不能凭借推测,设想进行回答;不清楚的情况,要到现场去掌握实际情况,锁定准确原因,再进行回答。
从上述原则来看,丰田公司运用5Why时反复提及的是“锁定原因”,也就是锁定关系中最有关联的那一个。运用5Why时,并不是针对问题的发生原因,随意地进行天马行空般的思考,很多人在用5Why探究问题本质的时候将自己绕死了,阿可夫曾说过“我们失败的原因多半是因为尝试用正确的方法解决错误的问题。”
我们再来看上述的例子中,究竟犯了哪些错:
问不出正确的Why:在第二个Why“为什么害怕领导质疑自己的工作能力”时,就已经失去了焦点,背离解决“没听懂也不敢问”这个问题了。
陷入Why的死循环:在第四个Why“为什么害怕对职业产生不良影响”时,用“职业发展”回答“职业发展” ,逻辑不顺,形成了死循环。
回答的Why没有落到实处:在第五个Why“为什么想得到更好的职业发展”时,就已经把“没听懂也不敢问”这个具体问题变成了空泛的“职业发展”,没有把对问题的回答落到实处。
对Why的分析不充分:问题的产生必然是多个原因引起,要在众多原因中找到锁定原因,而此人每层只做了一个原因,没能多方面分析找出最关联的原因。
那么究竟要如何做才能正确运用5Why而不会出现例子中的情况呢?
02
怎样用5Why?
语言描述要具体:
调查基本情况时,要把复杂模糊的问题拆分,变成简单具体化的问题,这样就能确定问题发生在哪块。
例子中“没听懂也不敢问”其实就包括了个人主观臆测在里面,回答起来当然会带更多的主观想法,如果提问的是“为什么XX点没听懂也不敢问”,就会得出更具体的回答。
原因询问原则:
在问Why的时候,一定要像雕刻水仙一样,用手中的刀一层一层地剥开;也就是说不要把空泛的原因作为答案,而是将一般原因一层一层地盘剥询问。
水仙雕刻的时候必须一层层用刀刻,否则会伤到主芽,整颗报废图源:必应bing
如果将空泛的原因直接抛出,就有可能将问题引入错误的方向,如果继续再问那就一去不复返了……
例子中,在第二个Why“害怕领导质疑自己的工作能力”前,先问下“为什么没听明白会让领导质疑自己的工作能力呢?”这种落到实际的问题,就能有更具体回答:
领导方面:该领导要求严格,且发生过询问被训斥的情况。
同事方面:大家都听懂了,没有再询问的。
个人方面:害怕暴露自己不熟练该方面的问题。
顺着这三个层面走,自然不会跳跃到空洞的职业规划了。甚至因为同事方面这一条可以直接询问同事就能解决这个问题。
如果给5Why套用一个公式,那就是“为什么xxx原因会导致xxx现象或者问题”,再运用发散思维多层次的罗列回答,就能找到根本原因,从而寻求根本解决方法。
03
对策方法
5Why只是挖掘本质问题的小利刃,重点还是要采取措施从根本解决问题,以避免类似问题发生,一般来说会从6个方面考虑:
关于人:作业标准的更改、作业员轮换、人员增加等;
关于机:条件管理、测试管理、维护保养等;
关于法:作业标准、品质确认、异常处理方法;
关于料:材质,精度、包装状态等;
关于环境:固化程序,选定测试基准,矫正测试设备等。
具体解决方法还需各位项目经理结合项目特点实际处理。
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