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项目负责人该如何选择?谁是最恰当人选?
内容导读:
姚文辉是T公司的销售总监,T公司的核心产品是为客户定制机械零部件。姚文辉负责销售的好几个项目都出现了延误。
在实际项目中,谁应该来负责带领项目?哪个部门的人最合适管理项目并推进项目执行?有哪些可能的方案?每个方案的优缺点是什么?
在实际项目中,谁应该来负责带领项目?哪个部门的人最合适管理项目并推进项目执行?有哪些可能的方案?每个方案的优缺点是什么?
这一天,姚文辉通过朋友找到了项目管理顾问陈老师,说出了困扰他好长一段时间的麻烦。
姚文辉:陈老师,我负责的好几个项目都延期很多天了,根本没有办法满足客户的进度要求,我的手机都被客户的催货电话打爆了,我也好烦,该怎么呢?
陈老师:大斌,你说的这些项目谁是项目负责人呢?
姚文辉:按照我的理解,我负责销售,那么跟客户在销售商务方面的事情,销售阶段都是由我来负责。和客户谈好合同了以后,后续的产品设计、生产和采购应该由其他部门的人负责。现在的问题是,因为种种原因,好几个项目的产品都迟迟不能及时交付,我好着急啊!
陈老师:你觉得出现这个问题的原因有哪些呢?
姚文辉:我觉得应该是我们部门之间项目协作的问题,因为技术部说他们已经设计好了图纸,生产部的同事不给力,生产部的人又说,采购部的物料也出现了很多麻烦,而且采购部最近特别特别忙,因为很多项目同时开工,人手根本不够用。转了一圈,还是没办法!哎!
陈老师:大斌,如果要解决这个问题,应该从哪个地方入手呢?
姚文辉:哎!我想了好久都没有答案,现在还真不知道该怎么办。我从朋友那里打听到您是这方面的专业人士,特地来找您请教呀!
陈老师:我们先来看一个生活的项目,比如说我们要组织一个运动会,在筹备运动会的时候,也出现了类似的麻烦。比如,运动员缺少训练器材,训练组的人说后勤组没有准备好装备,后勤组说本来数量是够的,被一个临时的比赛小组借走了一些,还有几个器材因为使用时间长而出现了问题,而财务现在停止审批购买新的器材。
现实中,我们是如何解决这个问题的呢?用什么方法来保障运动会的筹备不会受到影响呢?
姚文辉:如果筹备运动会出现了这样的情况,我们会有一个运动会的协调人或者是运动会的总负责人,召集大家一起来沟通协调如何解决,包括训练组,后勤保组和财务人员。然后,大家一起想办法,来共同把运动会筹备好。
哦,陈老师,你的意思是不是,我们的产品项目出现进度延误问题,有一个重要原因是我们没有一个能够协调不同部门的项目负责人?是这个意思吗?
陈老师:确实是这样,项目负责人是执行组织委派,带领团队负责达成项目目标的个人。很多时候,当项目推进中出现问题的时候,没有明确的项目负责人是重要的原因之一。
姚文辉:陈老师,那我们这些项目的项目负责人应该是谁呢?你也知道,我们销售才几个人,平均每个人每年都要负责好几千万的业务,我们销售最重要的绩效指标就是销售额,我们销售能够把自己的销售业绩完成都已经是很有挑战的任务啦,我们难道还要成为每个项目的负责人?以至于我们完不成销售业绩?
陈老师:这确实是企业中面临的一个难题,因为不管哪个部门的人来负责项目,都需要付出额外的精力和时间,而且还需要相应的项目管理技能,才能胜任项目管理这个工作。我给你看一个在企业中经常出现的例子吧,在下面的图中,技术部的曹凯是项目负责人,他负责项目的推进和管理。
在这个例子中,曹凯担任项目负责人的优点是:他对产品的技术设计很了解,特别是对项目技术细节有能力把握好,而且还可以很方便和生产部、质量部以及采购部就项目的技术问题进行沟通和协调。
姚文辉:陈老师,据我了解,这个方法存在缺点:作为技术出身的曹凯,对项目管理的了解如何?能不能熟练使用项目管理工具和方法推进项目?而且,他在带领项目的时候,他的项目组成员和他都是平级的同事,他能不能调动和指挥协调他们呢?
陈老师:你思考得非常好啊!看来不愧是在公司多年的老员工,对同事们很了解。如果有这样的担忧,还有两种方案可以作为选择。分别是:
这种方案的优点是由技术部的负责人刘彤来带领这个项目,他有技术优势,同时具备影响力。但是,它的缺点是,让部门负责人的工作增加,除了部门管理,还要承担项目管理工作,也不利于部门成员的成长和培养。
接下来这个方案是由一位专职的项目负责人王鹏来带领项目:
接下来这个方案的优点是,王鹏是独立于职能部门的项目管理者,不来自项目中的任何一个部门。专职的项目经理一般都有项目管理经验。但是,这个方案的缺点是,需要专门配备项目经理,增加了企业的人力成本,而且,项目经理的正式权力很有限。
姚文辉:陈老师,今天收获到很多信息,看来这个问题真不简单,我计划在公司的高管会上提出这个问题,把这几个方案都给领导们讲讲,看看哪个方案比较合适我们。谢谢!
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