项目管理中的这些规则猫腻：没人和你说，却十分重要

经常会有人问，为什么很多方法看起来很有道理，但用起来会有各种问题？为什么明明很有条理的事情，别人却很难配合？为什么时间明确、流程清晰，项目还会延期？这到底是人的问题还是环境的问题？

可能会有环境的问题，但个人问题可能占很大比重，毕竟在项目管理中不光有我们认为应该的事情，还有很多我们不了解的规则，导致我们看事不清，进而做事不明。

今天，我们就一起来聊聊项目管理中的这些规则，以帮助我们减少项目中出现隐患。

01
没有完美的项目，项目本身就是不完美的

很多项目经理会怨气横生，抱怨同事、抱怨公司环境，但当笔者了解了多家企业，多个项目经理的遭遇之后，发现这并不是单个人的问题，这本身就是项目经理工作的内核。

项目经理要为项目的最终结果负责，涉及的相关方包含上级、客户、跨团队同事、团队成员等，包括不同位置、不同阶层的人，可想而知，让所有人推动同一个项目目标有多难。

所以，当你选择做项目经理时要有心理预期，在遇到相关方沟通难、跨团队协作难、进度常延迟等问题时，我们必须先接受这个事实，保证情绪不受影响，才能真正解决问题。

02
为了项目成功你需要所谓的“非正式权力”

微权力、高责任一直是国内项目经理诟病的现象，它使管理更加困难，原本可以发号施令完成的工作，现在需要我们想尽办法沟通才能推进下去，但这种情况真的一点好处都没有吗？

其实不是，因为经过大量的数据调查发现：效率和控制是成反比的，激励和调动每个人的积极性才是最有效的管理方式。

这也是为什么有些性格的人能更好地做项目经理，不是因为某些人性格更好，而是由于这些人天生会使用“非正式权力”。

所以，不管你是什么性格的人，想做好项目，要会应用“非正式权力”。

03
做“善于与人打交道”的人并不一定受人待见

在项目环境中，我们经常看到一种现象，很多人不喜欢那些“会说话”的人，会认为这些人天天只会说，没有干实事，其实这是不同类型的人对另一种人的偏见。

不同的人需要不同的方式来实现自己职场价值，可以是通过沟通，也可以是通过高超的技艺，只要能把事干成就行。

所以，如果你正在被不公平地对待，不要太放在心上。如果你也有过这种思想，就要赶紧纠正，正确的思想才能让你前进一步。

04
“听”比“说”重要

因为项目经理是整个项目的负责人，所以大家都倾向于认为这个角色是无所不知的，坐在这个位置的人很多也是这样想的，所以不允许自己有回答不上来的问题，至少表面上要回答上来。

所以，这就导致很多项目经理一直在“说、说、说”，但是这真的能解决问题吗？答案是否定的。

就像一个患者因为胃疼去看病，医生没有问病情，就直接开了药，并面无表情地对患者说：“吃了这片药就好了。下一个！”这位患者也许只是简单的消化不良，但也可能是胃癌，医生永远都不会知道。

但作为项目最终负责人的项目经理要为最终的结果负责，不管是缺少倾听导致的同事关系紧张、效率降低，还是判断失误错失行动，锅你是要背的。

05
必须制定可以分工并可以衡量的一系列目标

在一本书上看到一个实验：给人们蒙上眼睛，把他们带到户外，让他们沿直线向前走，会发生什么？

人们会不停地转圈，无一例外，只不过有的圈大点，有的小点，而且人们走的不是正圆，总是歪歪斜斜的，有的人甚至还会绕回来。这种行为与地域无关，人们在世界各地做过同样的试验，如大山里、沙滩上、撒哈拉沙漠中，甚至是德国的森林里，结果都是一样的。

由此证明，人被蒙上眼睛后就无法走直线。为什么会这样？显然，当人无法看到太阳、月亮、山顶或其他参照物时，就会一直原地转圈，没有了目标就无法前进。

项目管理也一样，不管是团队成员还是需要协作的相关方，你一定要给他们一个需要对方达到的可衡量的目标，这样才能指引他们把项目做成功。

06
主要相关方也许和你想的不一样

因为相关方管理对于项目的成败非常重要，所以很多项目经理都知道它的重要性，也会主动加以管理，但依然有很多项目在相关方管理方面出现故障，为什么会这样呢？

为了找到原因，笔者询问了大量项目经理对于“重要相关方”的理解，大部分人认为“重要相关方”是客户、主办者或上级领导，但有足够项目管理经验的人都知道“重要相关方”绝不仅仅是这几个人。

实际项目中，预期往往是多元的，甚至是冲突的，许许多多的人都会影响到你所带项目的成功，可能包括项目的主要发起人、发起人的老板、发起人老板的老板、财务负责人（最关键的人物），主要部门的负责人等。

我们要找到他们并有效管理，才能助力项目成功。至于怎么找，我们可以从以下几个方面分析。

• 有决策权限的人：做出控制或影响项目预算的决策。

• 有批准权限的人：有权威对项目给予批准。

• 项目需求提出者：直接从项目受益或受到影响，从而需要了解项目的所有进展。

• 和项目结果有关联的人：与解决困难或取得成功所需要的人、资金或资源相关。

• 为项目进行带来能量的人：能够给予正能量或负能量，从而影响项目成败。

前三类往往比较容易判断——做决策、审批或从项目中受益的人，一般是指对项目预算或审批结果签字的这些人。但我们发现项目经理往往不会把后两类人视为重要相关方，与项目结果有关联或为其带来能量的人。
第四类是关联类的人物，对项目的成功有着巨大的影响，但这种影响并不一定在最初就显现出来，可能会在项目的结尾，即产品有一定雏形或者部分成果交付后出现。因为他们终将会从项目结果中受益或被影响，所以会有一定的话语权，进而影响项目的交付或后续的服务。
第五类是能够为项目带来正面或负面能量的人，对于项目正常进行也非常重要。你是否遇到过每次谈话都给人带来负能量的人？可能他本身和项目的关系不大，但他的行为却使项目进行中多了更多冲突。所以，为了项目顺利进行，项目前期我们不得不有策略地对这些人进行干预。

07
能够留下东西，比你做好某一个项目更重要

什么能决定项目经理的职业发展，是不停地做好项目吗？笔者觉得不是，应该是做好项目后留下的东西。

在之前的公司，笔者和另外一个项目经理处在相同的位置，但因为笔者属于老黄牛式的员工，一刻不愿停歇，做好项目也不愿留时间复盘，最后发现就真的变成了“老黄牛”，犁越拉越沉。

短时间内领导也许看不出来两人的区别，但时间一长效果就非常明显，同样的项目因为笔者没有积累，每次做新的项目都是从头开始，而别人却能站在以往经验的基础上更顺利地管理项目。

这是笔者职业生涯中尤为深刻的教训，希望有同类型问题的人警戒起来。